居然之家的10年，是品牌崛起的10年。目前，居然之家被認為是中國發展最好、影響力最大、后勁最足的家居品牌之一。除了“先行賠付”理念帶來的品牌效應以外，居然之家的成功更是“居然模式”運用于實踐的成功。

“居然模式”包含著居然之家在模式創新方面的三大法寶：一是專心，精準定位于中高端品牌；二是專注，主業專攻家居建材；三是專業，打造居家生活全業態。“居然模式”適應了中國國情，從而使居然之家在大浪淘沙中獨立潮頭。

專心：定位中高端

做買賣可以賺一把就走，做品牌卻要專心致志，潛心研究市場的變化。賣什么？賣給誰？這兩個很簡單的問題，并非每個企業家都能給出最好的答案。居然之家卻回答得非常干脆：我們只賣中高端品牌，我們的消費群是中高端人群。

1999年，當張學武和汪林朋搭起班子接管居然之家之時，很多家居賣場內部還不分區域和品類，瓷磚與地板混著賣，家具與燈具比肩而立，只要交租金，你做啥都行。直到今天，仍有不少這種“雜貨攤”式的賣場，還有的賣場是“掛羊頭賣狗肉”，外觀很氣派，內部卻充斥低檔貨。居然之家卻從一開始就主動選擇品牌。制定一套規則，用這套規則去考核品牌，符合條件的，千方百計引其進店，不符合條件的，就算找關系、走后門也被拒之門外。

就在10月中旬記者采訪的那個上午，居然之家總裁汪林朋就接到了不下5個“關系”電話，有的是托工商局的朋友，有的是打工商局的招牌，有的搬出武警總部的關系，有的則稱自己是某某領導介紹來的，說到最后，都落腳到一件事：在北四環店給我一個攤位吧！汪林朋對于這樣的事情是見怪不怪，處理的辦法就一個：無論是誰的關系，讓品牌和產品說話，讓實力和能力作為評判標準。“居然之家幾乎沒有關系戶，只有經過市場淘洗的品牌，天下是大家硬碰硬一起打下來的。”汪林朋一臉的自豪。

遵循中高端定位，堅持優勝劣汰，在居然之家的平臺上，一個代表家居行業發展方向的中高端品牌集群開始形成。意風、百強、愛依瑞斯等“京派家具”的代表品牌追隨居然之家的腳步走向全國，TOTO、科勒、箭牌、歐派、TATA等國內外名牌在居然之家各個店面始終占據著最重要的位置，NATTUZI、SIMMONS、夏圖、寫意空間等國際頂級品牌通過居然之家的渠道展現著自己的高貴與珍奇。這些擁有巨大實力的品牌成為居然之家的緊密型合作伙伴，隨著居然之家向全國擴張而發展壯大，同時，居然之家在這些合作伙伴的支持下，得以迅速連鎖，在全國各地很快站穩了腳跟。

“專心研究市場，堅持中高端定位長期不變，是居然之家區別于同行的重要武器。居然之家集中了市場上最流行的優勢品牌，中高端消費群就把居然之家當成家居建材消費的首選，賣場與品牌互相映襯、互相推動、互相支持，形成了一個共同做大做強的良性循環。”見證了居然之家10年發展歷程的北京市場協會家居行業分會秘書長劉晨如此評價。

專注：拒絕多元化

7月21日，居然之家舉行盛大儀式，宣布居然大廈正式落成，總部正式搬進矗立于東直門西南角的居然大廈。這是一幢投資7億元興建的5A甲級商務寫字樓，大樓高21層，總建筑面積達6萬平方米。有人驚呼：“居然之家要進軍房地產了！”

對此，董事長張學武付之一笑：“我們只是碰到了這么一塊好地，蓋成寫字樓，掛上居然的牌子，讓居然之家的品牌實力看得見、摸得著，讓人們更加信賴這個品牌。”他表示，居然之家在制定發展規劃時就堅定了要走專業道路的策略，無論是在北京，還是外埠，都要集中資金實力，圍繞家居建材行業繼續做深、做精、做強、做大。“專攻一項，這是我們的基本原則。”

從2005年10月1日走出北京在山西太原開出首家外埠分店，到今年10月，僅用4年時間，居然之家開業的外埠連鎖店達到15家，全國開業和在建店面數量達到30家。專攻家居建材，居然之家的發展有些勢如破竹。很少有人知道，其發展戰略早在2003年就已經制定完成。一份存于居然之家檔案室中的備忘錄用“分兩步走”來描述居然之家的連鎖發展規劃：第一步，在2003-2004年兩年左右的時間內在北京東南西北各開出1家5萬-8萬平方米的連鎖店,確立居然之家在北京的行業領導地位和區域優勢；第二步，從2005年開始，用5年左右的時間，在全國大中城市開辦連鎖店20-30家，躋身中國大型商業連鎖企業之列。

居然之家顯然在按照既定的發展規劃一步一步地向前推進。然而，隨著聲名鵲起、實力大增，決策者還不得不抵御一個個誘惑。“有拿著地讓我們投資房地產的，有找我們到山西挖煤的，有拉我們去山東入伙開金礦的，還有勸我們把錢拿去炒股。”汪林朋說起這些年來居然之家遇到的太多“賺錢”機會，大有棄之如草芥的英雄氣概，“這些事情我們都不干，只做家居建材這一行”。

“可口可樂就賣飲料，沃爾瑪就經營百貨，麥當勞就出售快餐，大多數世界500強企業都只干一件事兒，我們在家居建材行業還有太多的事情要做。”汪林朋以平和的心態對待金錢，“錢再多，人再聰明，不可能每個行業都能成功，我們追求的不是賺錢的多少，而是品牌和企業的持續發展”。

拒絕多元化，居然之家追求持續發展的策略是輕裝上陣。與紅星美凱龍到處買地建賣場不同，居然之家在外埠開店時，主要以租賃為主，基本上不自建物業。汪林朋認為這樣能保持最好的資金流動性，足以應付各種突發事件。比如2008年下半年開始的國際金融危機讓很多企業面臨困境，居然之家卻在這期間加快了連鎖發展的步伐。

居然之家從來沒說過要做家居行業的沃爾瑪，它專攻一行的風格，卻與沃爾瑪如出一轍，這讓人們對居然之家的未來更加充滿期待。

專業：打造全業態

不搞多元化，居然之家圍繞“家居建材”做足專業化這篇大文章，要把與居家生活相關的產品“一店攬盡”。

除了國美、蘇寧賣的標準化家電產品以外，家庭需要的各種產品幾乎都能從居然之家買到。從最初的裝修設計，到裝修過程中需要的五金油漆、地板、陶瓷潔具、家具家飾等建材裝飾用品，再到后期的鍋碗瓢盆、花瓶擺件、床具被褥、灶具餐具等，居然之家應有盡有。這是居然之家著力打造的“家居全業態”的成果。

最初的居然之家業態模式是“1+1”模式，即品牌專賣店與五金建材超市相結合的模式。2002年，正當百安居從英國遠道而來，在北京安營扎寨，時任中國區總裁的衛哲喊出“在5年內占據家居建材半壁江山”之時，居然之家提出構建“現代家居購物中心”的模式，以升級后的品牌專賣店為主營業務，收取租金，將相對標準化的油漆、涂料、鎖具等產品集中到一起，開辟專門的五金涂料超市，實行統一收銀。

兩年之后的2005年，汪林朋將居然之家的業態模式歸納為“家居建材主題購物中心”，不同類別的產品歸于不同的區域，不同特點的產品用不同的方式進行銷售，居然之家的業態模式隨之升級。2006年，居然之家在北京北四環和金源店各開出一個5000平方米的“尚屋”家居生活館，切入家居飾品行業，鍋碗瓢盆、床單被罩、器具器皿從此無需再到百貨商場就可買到最好的品牌；2007年，居然之家推出家裝品牌“樂屋”，以設計為主導，以給入駐品牌服務為宗旨，給消費者提供增值服務；與此同時，五金涂料超市更名“麗屋”，脫離居然之家開進集美，開進通州，拓展出獨有的盈利模式。這還不夠，居然之家北京北四環店正在構建的一個國際家居館將于今年底正式開業，將集聚目前市場上最流行的進口家具品牌，成為北京最有聚合力的國際品牌集散地，汪林朋給它賦予了一個新名稱：“家之尊國際生活館。”

至此，一個囊括了居家生活全業態的“1+3+1”的“居然模式”在居然之家10年的新起點上正式確立。1，指提供居然之家主要收入來源的品牌專賣店；3，指家裝品牌“樂屋”、五金涂料超市“麗屋”和家居飾品生活館“尚屋”；1，指高端進口家具館“家之尊”。