娃哈哈與達能公開決裂，源于達能提出40億元低價收購娃哈哈非合資企業的51％股權。達能基于10年前的合約在手，威脅娃哈哈若30日不履約，則法庭上見。
不得不承認，由于歷史的原因（娃哈哈資本運作經驗不足，對商標價值不夠重視，市場融資環境困難，政府當年招商引資崇洋媚外等），娃哈哈在法理上陷入被動（達能在合資公司中擁有51％股權，而合資擁有娃哈哈商標的獨家使用權，若合資公司以外的公司使用商標需經過合資公司董事會認可）。
雖然法理上可能略虧，但是，基于達能犯下急于求成的錯誤，也基于娃哈哈的天時、地利人和所擁有的N張王牌，基于娃哈哈方絕對的情理優勢，筆者認為：娃哈哈達能股權之爭，娃哈哈勝出的概率較大（詳細預測請見《娃哈哈達能決裂后的N種可能》一文）
達能犯下了收購時機嚴重不當的錯誤
1、從社會環境角度：外資并購中國優秀企業，長此以往，中國有淪落為西方經濟殖民地之可能。凱雷－徐工、SEB－蘇泊爾等事件已經引起中國民眾的極度反感，中國政府也開始制定各種反壟斷反收購條例以保護國家經濟安全。
如果早5年前（中國加入WTO的敏感時期），達能提出收購要約，社會環境及民眾情緒要有利許多。可惜，達能錯過了大好時機。
2、從達能自身經營能力角度：今年2－3月份，樂百氏巨虧及老員工被大面積清洗事件被媒體廣泛報道，達能不善經營的負面形象深入人心。如今樂百氏事件余波未了，卻提出要強行接管娃哈哈，趕走宗慶后，中國政府/民眾必然會普遍懷疑達能的經營能力，擔心娃哈哈成為樂百氏第二。達能在自身經營能力頗受質疑的前提下，提出要約收購，實在愚蠢。
3、 從娃哈哈自身角度：2006年是娃哈哈歷史上獲利最多時期，也是高度集權的宗慶后個人威望最鼎盛時期。此時達能提出低價收購，的確有竊取勝利果實之嫌疑。設想一下，如果在娃哈哈經營不如意時，達能提出收購，幫助娃哈哈走出經營困境，則員工的抗拒心理會少許多。
另外，宗慶后雖已步入老齡（62歲），但仍具有強力抗擊達能入侵的智慧、能力。設想一下，如果達能繼續忍耐10年，待宗慶后真正年老體衰時，再提出收購要約，結果又是怎樣呢。屆時，面臨接班人危機的年老的宗慶后為了娃哈哈組織常青（不得不承認，跨國公司的組織運作相對規范），說不定會順水推舟同意達能的收購要求，哪會有今日的反目成仇。
達能沒有早5年或者晚10年提出要收購娃哈哈，反而在自己經營能力被受質疑的，中國反壟斷反兼并呼聲高漲的2007年提出，這是達能犯下的巨大錯誤。
反過來，這給娃哈哈提供了反對低價收購，反對不公平合約，乘機修改合約擺脫達能陰影的絕佳機會。無論是民眾還是政府，無論是內部還是外部，無論是情感還是理智，娃哈哈所擁有的N張王牌，足以讓達能作出巨大的讓步。
娃哈哈的N張牌
1、 中國民眾的鼎力支持：
在中國，娃哈哈、聯想、海爾等民族品牌是中國的驕傲，當聯系海爾走向世界的時候，娃哈哈卻面臨外國品牌的兼并，令人尷尬，更令人同情。猶如可口可樂代表美國，達能代表法國，娃哈哈代表著中國。人是情感動物，只要有點良知有點愛國心的中國人，都一定會站在娃哈哈一方。數十萬網民的投票,數萬條的評論，一邊倒的支持，這是民意的體現，這是情感的力量。
2、 中國多數媒體輿論的支持：
除了個別有外資背景的或者標新立異的媒體外，中國多數媒體的評論和報道都明顯傾斜娃哈哈一方，“娃哈哈遭達能強行收購”“與狼共舞，先設防再共舞”等標題都暗示者中國多數媒體的態度。
3、 中國政府的特定支持：
得民心者得天下，失民心者失天下。中國政府已經越來越明智、強勢，也越來越順應民意，兩稅合并、反壟斷規定出臺已經發出明確信號：外資利用中國政府的軟弱，什么“超國民待遇”“低價收購，宰首行動”的“黃金”時代已經一去不復返；四川、河南、湖北等十多家娃哈哈外地子公司所在地的地方政府的聲明，已經發出明確支持的信號。
4、 娃哈哈內部的眾志成城、同仇敵愾：
娃哈哈員工/銷售團隊的聲明，體現出高度的一致對外、同仇敵愾的決心。多年來達能僅僅扮演著投資基金的角色，本來就娃哈哈人視為“財富瓜分者，不勞而獲者”。而今突然來個低價要約收購，怎不讓娃哈哈人氣憤？
退一步，即便達能法庭上贏了，它也根本無法順利接管娃哈哈合資公司，派人經營必然慘遭失敗。當一個企業的管理層、普通員工全面抵制外來并購者時，未來什么暴力、罷工…….甚至日常生產經營癱瘓，什么可能都會發生。這或許是達能最投鼠忌器的因素
全世界的并購案例表明，絕大多數失敗的根本原因是企業文化的不兼容（樂百氏是個典型）及被并購企業的敵視與不合作。
5、經銷商的鼎力支持
在消費品業，品牌與渠道是兩條腿。娃哈哈無比強大的遍布全國的“聯銷體”經銷體系，在財經界影響深遠。這是娃哈哈產品暢銷中國的核心競爭力之一。而這個“聯銷”體系是宗慶后花了十余年時間編織而成。業界盛傳宗慶后每年花200多天時間走訪市場走訪客戶，絕非虛言。在娃哈哈危難之際，這些肝膽相照的經銷商力挺宗慶后，更令達能心寒。
如果宗慶后果真率領舊部另立公司，筆者充分相信，這些鐵桿經銷商一定會反戈倒向新公司。而達能千辛萬苦得到的合資公司管理權，既受員工的強力抵制又受客戶渠道斷層的阻礙，腹背受敵，經營迅速陷入困境，這絕非危言聳聽。
員工、經銷商這兩張具有相當威懾力的王牌一出，即令達能局面尷尬，打贏官司的結果卻是――合資企業的經營困境。
更何況，即便在法理上，娃哈哈還有兩張牌：
6、法理――商標許可協議的合法性問題
1996年，由于沒有清晰認知娃哈哈商標的巨大價值，娃哈哈商標僅僅作價1億元（而當年北京無形資產評估中心對娃哈哈商標的評估價值是22億元！）入資到合資公司，但國家商標局基于民族品牌保護等原因沒有批準轉讓。不得已，在達能脅迫下，娃哈哈的商標許可以簡式合同到商標局備案，即出現了“陰陽合同”。根據商標法，許可協議可視為無效……其中法律問題錯綜復雜，還有善意第三方等問題……具體詳情請見《娃哈哈與達能爭勝 女兒或成宗慶后制勝殺手锏》
利用商標許可協議，提出強行收購，是達能認為的最有利武器，但是如果協議本身有合法性問題，并且出現善意第三方等新問題，不知達能又如何感想？
7、法理――合資公司董事會的默許問題
早在1996年娃哈哈方就有5家非合資公司，1999年開始先后在各地組建數十家新生產型公司。達能通過財務報表等早就知曉娃哈哈非合資公司之事。何況，2005年商標許可使用協議一號修訂協議明確列出被許可使用娃哈哈商標的27家非合資公司的名單。顯然非合資公司使用娃哈哈商標已經得到合資公司董事會的事實認可。8年后，如今達能卻在媒體中公開說不知道，典型的睜眼說瞎話，有損國際公司形象。
十年來，與娃哈哈洽談聯系的是達能大中華區總裁――秦鵬（中國人，北京長大，法國人女婿），應該說就達能方而言，他最有發言權。但事實上代表達能發言的卻是亞太區總裁范易謀，此人上任不到5年，根本沒有親歷合資過程，更難以洞悉其中的來龍去脈，公開發言連連出錯也可理解。
而事件中秦鵬沒有出面的原因估計是：已經不被達能重用，或者，尚有點中國人的良知，知道當年利用合同設下“圈套”，知道宗慶后在娃哈哈不可替代的作用，更知道達能在此強行收購事件中情理上極度蒼白，因而躲于幕后。
8、坐擁爽歪歪、營養快線等著名品牌――――這是娃哈哈方敢于與達能決裂王牌中的王牌！
退一萬萬步，失去合資公司管理權的娃哈哈管理層，能不能東山在起？
答案是：肯定能，只要宗慶后愿意。事實上娃哈哈集團及非合資公司手上已經有了眾多著名品牌：營養快線、爽歪歪、乳娃娃、非常、激活、大廚藝……（這些商標的所有權到底在誰手里，有興趣的朋友可以上“中國商標網”查查就知道了）
經過多年的發展，娃哈哈早已不是單一品牌打天下的時代。除了娃哈哈品牌在瓶裝水產品上發揮重要影響力（可惜，瓶裝水行業利潤太低，達能拿過去也是雞肋）,在占娃哈哈目前營業額和利潤貢獻重要地位的兒童乳飲料――爽歪歪、乳娃娃，果汁牛奶飲料――營養快線等產品品牌上面，娃哈哈僅僅是個擔保品牌。
相關研究表明，即便失去擔保品牌的獨立品牌不會影響大眾的購買意愿，換句話講，憑借爽歪歪、營養快線等這些品牌，加上員工及聯銷體客戶的鼎力支持，宗慶后的新公司很快會打出一片新天地！?。。?！
“實在不行，另立牌子”宗慶后表面低調，實則胸有成竹。此張關鍵性的王牌，娃哈哈方沒有公開打出，但達能不可能不知其中的威力……
此外，娃哈哈還有中國企業界/行業協會的聲明支持，中國教育界/高校/專家學者的聯合聲明支持（娃哈哈系校辦企業出身）……等等尚未打出的N張王牌。
基于娃哈哈的N張王牌，特別是其中的民族牌、輿論牌、員工牌、客戶牌和新品牌使用牌，也同時基于達能所犯的收購時機嚴重不當、出價過低、態度過于強硬、純利益主義等N多錯誤，筆者堅定認為：娃哈哈方總體獲勝概率較大，達能作出較大的讓步將是必然。
