每個人都有自己的夢想，每個企業也都有自己的發展愿景，作為現代企業的總部是設計愿景的人，中層是為愿景搭建架構的人，而員工就是為愿景編網的人。最初每個企業都是躊躇滿志地從起跑線出發，但遺憾的是并不是每個企業都能到達愿景的終點。有人說，現代市場運作的成功，30%靠清晰的企業戰略，40%靠可靠的執行力，30%靠良性的市場環境，而在同一行業的多品牌競爭中能夠脫穎而出的，均歸于戰略的創新，創造性的經營模式，打造出與競爭對手之間的差異性，執行力是至關重要的因素之一。
在現代營銷工作中，決策與執行之間的隔閡無處不在，總部制訂的營銷決策到執行層受到變通，執行層則認為總部對市場不了解，制訂的決策不適合市場，導致決策很難執行，總部又認為營銷決策的制訂已經過反復論證，并且營銷的思維具備前瞻性，客觀上講，執行層在執行的過程中勢必會遇到種種的困難，甚至導致執行的失利，鑒于以上原因，他們則理所當然地認為一切一切都是決策惹的禍。在中國的咨詢行業也遭遇同樣的尷尬局面，由于咨詢公司對市場不甚了解，當把別的市場的成功經驗復制到該市場時，營銷方案受到質疑，并且方案得不到有效落實，市場的成敗得失均尋找不到根本的緣由，則所有的營銷理論，營銷方案都成了紙上談兵！在中國近代品牌發展史中，有諸多的品牌都是曇花一現，一次次的品牌塌陷，均歷歷在目，究其原因關鍵因素在于執行文化的確失。
一個企業的發展難的不是沒有正確的決策，而是缺乏決策真正執行到位的人。一個企業只有將決策變為行動，才能實現決策與執行零距離的碰撞。在執行系統中的各個環節，都是事事差不多便可，那么由于這些偏差的疊加，導致許多“差不多的計劃"到最后一個環節時，原來的決策已變得面目全非了！因此我們只有堅持從”大處著眼，小處著手"才能達到營銷管理的最高境界。
沃爾瑪的執行力文化為我們樹立了行業典范，下面就試以沃爾瑪為例，來探究當今企業執行力缺失的原因：
零售業在美國早已是成熟的產業，按照傳統的觀點，那應該是無利可圖的產業，而沃爾瑪的創始人山姆。沃頓的鄉村包圍城市的戰略，使之一點一滴拉大了與競爭者之間的差距。首先沃爾瑪的戰略定位是天天平價，以優質的服務和平價做為其核心的競爭力。為了實現其戰略目標，沃爾瑪加強對服務細節追求完美的員工培訓，如員工要對3米以內的顧客微笑，微笑時要露出8顆牙，對顧客的提問，永遠不要說不知道。另外，沃爾瑪利用全國衛星聯網的管理資迅做為保障。由于管理的精細化，光是偷竊的損失，沃爾瑪就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3%的凈利潤相比，貢獻就相當可觀了。沃爾瑪的員工已經將公司的執行文化轉化為自己的行為規范，所以執行的結果效果明顯也就順理成章了。就象海爾對員工要求在廠區內行走時，靠道路的右側行走，一個個簡單的行為規范羅列起來，就是公司執行力的不簡單！
從沃爾瑪的執行力來說，首先是戰略目標定位清晰，并且與員工溝通順暢，使員工對公司的的戰略也了如之掌，再就是員工的分目標的量化考核，及相關的系統保障，創造出了全球最大的零售公司，沃爾瑪以其強勢的執行力，具備了公司持續的競爭優勢，培育了企業核心競爭力。
從沃爾瑪的成功，我們則可以透視出企業缺失強勢執行力的主要原因：
1、 戰略的不清晰導致執行力缺乏方向感。
2、 溝通的不順暢導致執行力缺乏動力。
3、 目標模糊導致員工在執行過程中的盲目性
4、 制度的不完善，導致執行力缺乏保障
在決策與執行的辯證關系中，如果將企業的運作比作舞蹈表演的話，總部扮演的是總策劃和總指揮的角色，各執行層則是舞蹈隊伍中的一個個演員，有了統一的要求和步調，跳出來的舞蹈才最具感染力和優美感，才能得到觀眾的賞識，才能贏得更高的票房。別人的成功可以當作自己的一面鏡子，如果能時常地照照自己，就可以尋找到自己的不足和改正的動機。
1、 明晰的戰略
一個公司沒有清晰的戰略就相當于公司的發展沒有方向，即使執行層面的員工都非常努力，但由于沒有方向感，這個向東，那個向西，公司的發展合力則為零，也就是說即便有一個良好的執行團隊，更有了足夠的財力保障，可是戰略不清晰，其結果也許只是一個個點的成功，點與點之間不能形成共振。公司的戰略就象一個空棋盤，而執行層的每位員工就是其中的每一個棋子，只有每個棋子懂得自己應該怎么走是正確的時，才能在工作中游刃有余。就像一位區域經理所說的那樣，我們非常希望知道下一步如何做，如果總部要求我們每天將桌子從A處移到B處，我們一定能夠完成，但前提是我們希望我們的每一次努力都能為實現公司總戰略目標做加法，不希望出現事倍功半的效果。
2、 良性的溝通
無論是公司的戰略，還是員工的量化目標及其保障措施，都應該讓每一位員工了解，知道我們自己應該向那兒走，對于每位員工應該怎么走，不這樣走會受到何種的約束，只有當員工明白了這些，他們才會將自己的行為規范向公司的目標靠近，整個公司的行為規范也就實現了標準化，讓企業領導所想與員工所想得到有效的統一。在實際的工作中，往往是一些執行層已經在市場拼殺了幾年，對市場也有了一些觀點，一旦總部的決策與其的觀點相背離，可想而知執行的結果就絕對是一個大問號了。所以總部在決策時要充分聽取基層的意見，然后將意見集中整理后，再做決策，至于其與執行層之間的沖突，則要曉之以理，動之以情地進行深入溝通，最終讓總部的決策成為執行層思想的一部分。
3、 時間目標的責任制
對公司的每一項決策都應建立時間目標責任制，這其中目標的必須是具體的（S），目標是可衡量的（M），目標是可達到的（A），目標與公司的整體目標具有關聯性（R），明確完成目標的時間和責任人（A），這也就是SMART流程。當我們將公司的整體目標分解成每個小目標，落實到員工，讓事事有人落實，事事講效率，員工各司其職，各行其政，最終分目標的有效完成也就保障了公司總目標的完成。員工明確了自己的目標，就應該有一套考核體系作為完成目標的保障。
4、 完善制度
公司的目標及員工的行為規范都應該有制度作為保障，既然目標都有量化指標，那么就應該有量化的考核辦法及獎懲措施，并且定期對執行效果進行評估，從而保障目標的良性發展。
在企業的創業期，往往是總經理第一；但是當企業發展到一定的規模后，就應該是制度第一。系統化的制度是約束公司每一位員的行為規范，員工通過制度可以明確自己的行為如何與總目標保持一致。在執行的過程中，執行力的不足也與制度的不完善息息相關。完善的制度與強有力的監督機制是保障執行力的前提條件。每個企業都有很多制度，但由于制度不成體系，員工很難有很深刻的認識，所以制度出臺后，不但要求員工認真領會，還要有專人對制度的執行進行監督，發現問題及時糾正，對于違反制度的員工要進行必要的懲罰措施。象在海爾的每一塊玻璃上，都貼有一張紙條，明確這塊玻璃應該由誰來清掃，監督人是誰。這樣一來，就可以使制度、執行、監督形成一個閉環體系。這樣還用企業的領導為每一個細節冥思苦想嗎？
5、 執行文化
在企業文化的分類中，有趨利型的企業文化和社交型的企業文化，同樣在執行文化中也可以分為趨利型（以實現個體的利益達到實現公司的整體利益）和社交型（以實現公司的規劃目標為動力的執行文化），當前的企業中，往往是企業的領導就是企業的執行力，當企業在創業階段時，企業的領導往往是與員工一起工作，這時候的企業的領導力就是執行力，并且效果最為明顯，但是一旦企業做大做強，領導從繁雜的事務中解脫出來去考慮企業的戰略時，企業領導的影響力，就遠遠不能支撐企業的執行力，那么就必須建立起企業的執行力文化，或者以公司的共同目標為核心的社交性執行力文化，或者以員工利益為核心的趨利性執行辦文化。
有一個貓和老鼠的故事，一群老鼠的居住地來了一只貓，老鼠們集聚在一起討論下一步如何應對，經過反復研究，決定在貓的脖子上掛一個響鈴，這樣當貓出來的時候，老鼠就會聽見，以便及時躲藏。好一個完美的決策！可是由那只老鼠來給貓掛響鈴呢？大家啞口無言。這就好比是即便明確了目標及實施方案，可是無人實施，那么決策的結果還是等于零。
6、 團隊精神
在執行系統中的每一位員工的能力和品行各不相同，一個團隊只有經過整合才能發揮更大的效率。現代的市場競爭是人才的競爭，但更是由人才組成的一個團隊的成功，一個朝氣蓬勃的，具有專業知識的團隊沒有執行文化同樣是一盤散沙，因此我們只有將團隊中的每一個分子用執行力文化進行有效的整合，才能實現1+1大于2的結果。就像人們在營銷團隊建設中常說的雁隊的故事，雁隊中每一只大雁并一定都非常強大，但是他們中有一種執行的原則在起作用，那就是每個大雁輪流做為領頭雁，領頭雁努力的飛翔，用自己的的飛翔所產生的氣流協助其它大雁飛行，最終使整個雁群達到飛行目標。
給執行力加上幾道金箍，決策的實現也就有了保障。但是決策往往具有不完整性，在實行的執行過程中，會遇到這樣或那樣的問題，但是作為執行者一定要有一種精神，也就是"亮劍"精神，就象電視劇《亮劍》中主任公李云龍所說的那樣：作為一名劍客，當遇到對手時，無論對手如何強大，我們都要亮劍，兩軍相遇勇者勝。通過執行力的逾越必將達到決策的升華。
