針對行業來說，能夠將“危機”轉變為發展新起點的企業應該只有一部分，一定還有一些要在這次風波中被殘酷淘汰；同時，得到發展的企業又要面臨未來不知何時再次光臨的“危機”。
　　
　　“做強”是應對“危機”的基礎
　　
　　在“危機”中尋找機遇，得到發展的套裝門企業不一定是做大的企業，但一定是已經在行業內做強的企業。“做強”也是應對未來“危機”的企業基礎，是必經途徑。
　　
　　套裝門行業經過近十年的快速發展，在行業中，從企業綜合實力角度，已經初步形成了三個集群：大型多元化投資企業、中型專項快速發展企業、小型參與探索企業。“危機”中，相對比較，前兩個板塊得到發展的機率較高，但不見得只要是大、中型的企業都平安無事。因為在做大和快速發展過程中，一些企業往往忽略了“做強”的概念。
　　
　　企業不能盲目多元化
　　
　　“金融危機”雖然過去，但行業新一輪危機已經來臨，還沒有一個具有代表性的、真正意義上成功的走多元化發展道路的套裝門企業。實際上，門企有錢了，并不代表就可以走多元化發展的道路。期望迅速將企業做大是好事，可以鼓勵，可以去想，但只有各方面條件都具備的情況下才可以實施，資金充裕并不是唯一條件。
　　
　　門企要走多元化，一定會涉及新的領域，提前做好新型人才儲備、熟悉新領域的操作規則、預估新領域未來幾年的發展前景、熟悉新領域進入的條件、了解企業現有資源是否夠用與可否對接等工作。以資金允許為前提，以具備相關條件為基礎，才可以初涉多元化領域。
　　
　　多品牌戰略也需慎重
　　
　　在行業發展的過程中以把所有資源只投放在“套裝門”這個領域中，一心要做大的企業為數較多，這些企業一般均采用“多品牌”戰略擴大市場份額。方向正確，但如何做還是有很多必須條件要考慮清楚的，否則就會亂成一團，無法給市場、給消費者一個清晰的企業形象和產品定位，不利于長遠發展，且適得其反。
　　
　　“多品牌”并不是毫無本質差異的產品掛不同牌子，在市場上進行銷售；而是不同牌子的產品本身向市場傳遞截然不同的定位信息，吸引不同方位的消費群體。需要從產品的風格、產品的工藝、產品的功能、產品的用料等方面尋找差異，給產品定位；同時必須體現出附著在產品上的，差異性的背景文化來。
　　
　　一些企業想得簡單，只是牌子不同而已，肯定不能實現其初衷。還有一些企業，本身做低端產品，一段時間訂單量沒大幅增長，需要尋找做大的突破口，又注冊個品牌做中、高端，期望多挖幾個坑種蘿卜增加收獲。但其忽略了“條件”二字，新型技術工人是否具備、技術方案是否可行、市場需求調研結果如何、營銷思路是否跟進等。做企業不簡單，做多品牌企業更加不容草率。
　　
　　多元化發展及多品牌戰略并不是門企的一個簡單跳躍或過渡，其中涉及到的必備條件比較復雜，是需要在全面分析及沙盤演練基礎上才能做出決定的；同時，力求做大的同時不要忽略做強，因為做強是抵御一切“危機”的基礎，恰如“身體是革命的本錢”之說法。“危機”是對所有門企的“大考”，尤其是正走在產業多元化及產品多品牌戰略道路上的大、中型企業，在考慮如何應對時別忘了回顧、提煉與調整。