【門窗幕墻網(wǎng)】近幾年來，廣東華昌鋁廠有限公司（以下簡稱“華昌鋁廠”）頻出改革之舉：打破傳統(tǒng)采購流程，啟動部門組織架構(gòu)改革，使企業(yè)每年在原材料采購上節(jié)約了幾千萬元；成功研制“導(dǎo)電軌”，在工業(yè)鋁材市場上占有重要一席之地；改善傳統(tǒng)的報價流程，采用彈性報價法，通過優(yōu)化報價的方法提升銷售效率……  

華昌鋁廠營銷總經(jīng)理潘樹華  

這些舉措都和華昌鋁廠“創(chuàng)二代”潘樹華有關(guān)。作為一個90后的年輕管理者，面對華昌鋁廠這個2018年營收數(shù)十億元的鋁型材龍頭企業(yè)，他是如何從陌生到熟悉，從接受規(guī)則到改革創(chuàng)新的？  

“創(chuàng)新是企業(yè)的生命線。”潘樹華不久前接受佛山日報記者專訪時反復(fù)強調(diào)創(chuàng)新對于企業(yè)的重要性。這個在澳洲留學(xué)多年、2014年回國的年輕管理者，在逐步深入了解企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、銷售等環(huán)節(jié)后，正不斷嘗試著將華昌鋁廠引向轉(zhuǎn)型升級、創(chuàng)新突圍的高質(zhì)量發(fā)展方向。  

廣東華昌鋁廠有限公司車間。  

冷靜“旁觀”  

以記者視角反思“大企業(yè)病”  

記者：你回國進(jìn)入華昌鋁廠工作半年后，又跳出企業(yè)做了近一年的媒體記者，當(dāng)時這樣做的原因是什么？  

潘樹華：我在國外求學(xué)時間長達(dá)10多年，前幾年回國直接進(jìn)入華昌鋁廠工作。在華昌鋁廠上班的半年，讓我感覺一切都太順利，身邊的人都說企業(yè)發(fā)展良好，讓我產(chǎn)生了錯覺，看不到企業(yè)的問題所在。  

我本科在澳大利亞主修的是管理和市場策劃，上學(xué)期間也曾涉足過房地產(chǎn)和眾多產(chǎn)業(yè)項目。多年學(xué)習(xí)和實踐告訴我，每個企業(yè)都肯定存在自身發(fā)展的不足和短板，看不到問題才是最大的問題。“旁觀者清，當(dāng)局者迷”，由于長期在國外，對國內(nèi)國情、市場的發(fā)展都不夠了解，為了能盡快認(rèn)清市場、了解行情，我決定暫時跳出公司，去學(xué)習(xí)別的企業(yè)是怎么運營的。于是在廣東做了近一年的媒體記者，主跟旅游線和經(jīng)濟線。  

記者：在這近一年的時間里，你有什么收獲？感受最深的是什么？  

潘樹華：令我感受最深的一次是去豐田的熔鑄廠，熔鑄的溫度很高。在印象中，熔鑄廠都非常臟，經(jīng)常到處堆滿垃圾。但豐田的熔鑄廠卻異常干凈，原材料、垃圾、熔爐之間界限明晰，工人穿著白色的衣服工作，竟然都能保持干凈。整個車間井然有序，每個工人都有非常明確而固定的分工，廠房就只有2個管理者、近20名工人，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品品質(zhì)依然很高。這讓我深刻感受到精細(xì)化管理所帶來的質(zhì)效提升。  

反思華昌鋁廠，已經(jīng)存在規(guī)模較大帶來的“大企業(yè)病”：一些部門結(jié)構(gòu)臃腫、流程繁瑣漫長、效率低下。由于鋁型材行業(yè)產(chǎn)能過剩、競爭激烈，再加之房地產(chǎn)增速放緩等因素影響，華昌鋁廠的發(fā)展面臨巨大壓力。目前企業(yè)迫切需要建立精細(xì)化的管理模式，提質(zhì)增效。為了進(jìn)一步了解華昌鋁廠的痛點和難點，我回到華昌之后，又到車間去做了2年的基層工人，再去采購部做了1年的普通采購人員。  

改革創(chuàng)新  

深入一線帶來創(chuàng)新思路  

記者：你如何看待自己在車間和采購基層崗位任職的3年經(jīng)歷？  

潘樹華：我覺得（這樣做）是很有必要的，這樣才能對公司有全面的了解和思考。在車間的那兩年，使得我對生產(chǎn)的工藝和技術(shù)非常熟悉，對于推進(jìn)企業(yè)智能制造也有幫助。比如當(dāng)時鋁型材過磅都是人工稱重，但我仔細(xì)觀察發(fā)現(xiàn)該流程完全可以實現(xiàn)自動化無人操作，僅需安裝一個自動過磅智能設(shè)備即可。改善后該環(huán)節(jié)減少了約12個工人，每年節(jié)省了近100萬元的人力成本。  

我剛進(jìn)入采購部時，采購流程是不公開透明的，沒有招投標(biāo)的形式，存在大量灰色交易。了解這個現(xiàn)象后，我就積極參與并推動對采購部的改革，打破傳統(tǒng)采購流程，啟動部門組織架構(gòu)改革。不僅招投標(biāo)全部公開化，并且設(shè)置采購工程師、普通采購員等崗位，對采購流程進(jìn)行規(guī)范化管理。其中采購工程師負(fù)責(zé)調(diào)研市場趨勢，進(jìn)行成本核算，并完成采購規(guī)劃，再由普通采購員進(jìn)行采購，讓采購過程更加透明，從而減少支出。改革后，企業(yè)每年在原材料采購上節(jié)約了幾千萬元。  

記者：作為“創(chuàng)二代”，你如何看待自己在公司中的位置？  

潘樹華：我覺得自己在企業(yè)里面就是一個“優(yōu)化師”，哪里有需要完善、改進(jìn)的地方，我就去幫助改善它。比如在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，研發(fā)團(tuán)隊當(dāng)時計劃研發(fā)“導(dǎo)電軌”，這種運用在磁懸浮列車軌道上的新型工業(yè)型材，是鋁型材行業(yè)從建筑型材向工業(yè)型材轉(zhuǎn)型的尖端產(chǎn)品。我認(rèn)為這將是公司未來發(fā)展的重要方向，因此大力支持研發(fā)，主動調(diào)配采購、設(shè)計、技術(shù)等部門同事參與，在開模、原材料的購買上盡可能地給予資金支持。幾個月后，“導(dǎo)電軌”成功研制，導(dǎo)電率高達(dá)近60%，讓華昌鋁廠在工業(yè)鋁材市場上占有了重要的一席之地。  

去年以來，我就任銷售部門總經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品報價流程臃腫繁雜，導(dǎo)致銷售人員和客戶對接溝通不及時。為加快報價流程，我決定改善傳統(tǒng)的報價流程，采用彈性報價法。首先，為每個產(chǎn)品制定一個平均價格，當(dāng)客戶詢問價格時，可以立即給客戶報價，但同時和客戶提前說明，報價和實際的費用將可能有一定差距，但相差不會超過10%。實行以后，和客戶對接的效率大幅提升，銷售效率也得以提高。  

傳承發(fā)展  

既不能隨意跟風(fēng)，又不能錯失良機  

記者：目前，不少傳統(tǒng)行業(yè)“創(chuàng)二代”接班意愿不是很強，你怎么看？  

潘樹華：傳統(tǒng)行業(yè)比較“無趣”，可能是部分“創(chuàng)二代”不愿意接班的原因。但管理者完全可以讓傳統(tǒng)行業(yè)“不傳統(tǒng)”，通過延伸上下游的產(chǎn)品線，提升智能制造水平等方式讓傳統(tǒng)行業(yè)變得“新潮”，還能把企業(yè)變成一個“孵化器”，試點孵化任何有意思的項目，有很多種“玩法”。3年前，華昌鋁廠就專門組建了一個子公司“華賽特”來生產(chǎn)成品門窗。另外，父親那么辛苦建立起來的企業(yè)，自己也覺得有責(zé)任去把它好好傳承下來。  

記者：你覺得可以從父親身上學(xué)習(xí)和傳承到什么？  

潘樹華：經(jīng)商20載，我父親的誠信、吃苦耐勞和責(zé)任心值得我永遠(yuǎn)學(xué)習(xí)和傳承。從小父母也是這樣嚴(yán)格要求我，我想要的必須自己爭取。雖然家境優(yōu)越，但父母對我的支出控制得很緊。剛進(jìn)入華昌鋁廠工作時，夏天車間最熱可達(dá)到40℃，我也一樣這么過來了。此外，作為一名企業(yè)高管，還必須對企業(yè)員工、客戶、社會負(fù)責(zé)，包括嚴(yán)格保障產(chǎn)品質(zhì)量、盡可能給員工更好的福利待遇、嚴(yán)格執(zhí)行環(huán)保指標(biāo)等。  

不同的在于，父輩那時是賣方市場，重點主要放在做好產(chǎn)品。如今是買方市場了，除了產(chǎn)品，服務(wù)也變得非常重要。雖然我們是半成品制造商，但仍然有很多個性化產(chǎn)品需要密切關(guān)注客戶需求，尤其是工業(yè)型材方面。有時，為了談下一個合作，需要反復(fù)地和對方溝通、磨合，建立信任與聯(lián)系，最長的一個客戶我們用了2年時間才談下來。目前，國內(nèi)家裝前5強的企業(yè)我?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊就已攻下了3家，地方性的幕墻企業(yè)客戶就更多了。  

如何適應(yīng)時代快速的發(fā)展和變化，也是現(xiàn)在的管理者所必須考量的，既不能隨意跟風(fēng)，又不能錯失良機。目前，5G時代來臨，華昌鋁廠也在深思該如何借助5G實現(xiàn)更好的發(fā)展。