企業如何選擇外腦？作為專業企業咨詢顧問和培訓師，商振建議要“三要”，即要結果、要資源、要工具。

要結果

不管外腦奪得過多少榮譽（如十佳咨詢機構、策劃金獎之類的），不管他標榜自己曾為多少過你聽說過或沒聽過的企業提供過咨詢服務，最終企業在決定聘請與否的關鍵指標應該是：你為哪些企業提供過服務？提供的是什么服務？服務后取得的結果是？我怎么能確認這個結果是真實可靠的？千萬不要被名頭嚇到，有些名頭是花錢可以買到的；千萬不要被他曾服務客戶嚇到，也許他服務的只是這家公司下面的、下面的、下面的一個分支機構。企業應該只看結果，因為這才是檢驗真理的唯一標準。

要工具

咨詢公司的生存的基礎是：這件事情我知道怎么做，而企業不知道怎么做。這個怎么做，其實就是一種工具。這樣的工具有很多，例如企業代言人識別診斷工具、新業務評估體系、企業自我診斷基準工具等等。為什么強調工具的重要性呢？如果外腦只有理論基礎，而沒有工具，則說明該咨詢公司只能給你做“培訓”，而不能幫你把“病”看好，因為他沒有診斷和治療工具。外腦之所以沒有開發診斷、咨詢工具，很可能他“看得病”不夠多，沒有豐富的實戰經驗，這樣的外腦很難將理論落實到實際企業運營工作中。同時沒有工具，企業在聘請后依然“只知其一不知其二”，外腦走后什么也不會給你留下，對企業而言這樣的咨詢成本也比較大，因為下次生病時你還要請他。

要資源

一家咨詢公司除了具有基本的理論及實踐“產品”外，還應該具有分量的資源。這里所指的資源是：行業相關客戶資源、媒體資源、專家資源、政府資源等等。例如，企業在科技部、發改委等行業主管部門申報項目時，如果是單純的撰寫項目申報書，這很多人可以做。但如果聘請有政府資源的外腦來做，則項目立項的可能就要大一些，因為他們更容易對接立項標準，了解項目報告撰寫重點等。同樣的道理，企業在進行危機公關時聘請外腦，則不僅僅是需要對方幫助撰寫一些公關軟文，更主要是能夠第一時間在各大媒體發布，這就需要咨詢公司具有廣泛的媒體資源。如果咨詢公司，只知道該怎么做，卻沒有資源把事情做成，這樣的外腦不請也罷。

符合三要的標準，則這家咨詢公司應該講還是具有一定實力的，對于企業而言選擇的風險會小得多。但選擇了外腦之后，在簽約時還要約定三不要。

不要工業化產品

咨詢工作的初步產品是什么？是解決實施方案。但有的咨詢公司批量化生產“產品”，并將這些初步產品當做是最終產品賣給客戶，也就是一個方案走天下。有的咨詢公司還美其名曰“模塊化”。其實，如同看病一定要檢查一樣，咨詢之前一定要診斷。因此，企業在聘請外腦時，應先簽訂診斷協議，約定診斷時長、駐廠時限、診斷工作進度安排表、診斷工作績效考核標準等。等診斷結束后，企業再依據外腦提供的診斷分析報告，以判斷對方是否真的“把準了脈”，并初步評估其是否有解決問題能力。

不要方案要執行

企業聘請外腦，不僅僅是因為不知道做什么，還因為他不知道怎么做。因此，一個負責任的咨詢公司，不僅會在診斷的基礎上給出解決實施方案，他要會幫助企業進行方案執行。這樣，才能夠保證所開出的“藥方”在“熬藥”的時候不會出現錯誤，而影響“藥效”。而且，也利于在“吃藥”的過程中，根據“藥效”重新調整“藥方”。同時，外腦幫助落實方案的過程，也是對企業內部相關人員的培訓過程，可以使得企業人員能力和知識得到提升，這對企業而言是額外的收獲。

不要軟指標

咨詢是腦力活，大腦浪費了多少腦細胞也許不能統計出來，但咨詢工作的任務指標卻一定要數字化。新產品推廣，要約定協議期限內市場占有率達到多少、銷售額達到多少、產品認知率達到多少等等。就是薪酬體系這樣看似沒法量化的也是有數字的，例如員工薪酬滿意率達到多少、薪酬在運營成本所占比重比等等。千萬不要以：“大幅度提升品牌市場影響率”、“大幅度提高員工積極性”為考核標準，因為這樣做過之后企業根本沒有辦法統計收益，而且對于外腦而言沒有數字壓力。為進一步強化數字壓力以及咨詢公司幫助企業執行方案，咨詢費可根據指標完成百分比來結算。