根據日本富士施樂總合教育研究所1999年11月~12月，以29家企業的1256名營銷人員（具有2年以上的工作經驗）為對象進行的問卷調查，其中“關于營銷員的高業績與低業績的差距的決定因素”的排序如下：
第1位：主動性
第2位：果斷
第3位：對壓力的耐性
第4位：高科技適用能力
基于上述的調查結果，領導者需要思考的為什么業務員要為我“賣命”，而不是總是在心中抱怨或口中責罵業務員不盡心力；應思考如何才能使業務員主動積極去工作，而不是在大會小會上宣講“各位一定要主動進行工作，因為只有主動工作才能出業績”。
諺語稱：如果你無法制造些熱度，不如趁早從廚房脫身。作為團隊的負責人，如果無法給業務員進行熱身，使他們產生投入工作的沖動與激情，將是不稱職的負責人，還不如從領導的職位上走開。
“一定要使員工能夠愉快地工作。當員工從工作中感受不到樂趣時，他們就做不出優秀的廣告。要保護員工的熱情，讓那些散布憂慮的人走開。什么樣的人能夠經營成功的廣告公司呢？我觀察他們是那些擁有激情的人。”
一、作為人的業務人員在什么情況下才會快樂
1、通過跳起來可夠得到的目標
成功學認為人在實現目標的時候才會有成功的感覺。領導者在為業務人員設定目標的時候需要考慮目標設定的科學性。沒有人會刻意主動地追求失敗。如果目標設定得過高，業務員竭盡全力也無法達成，那么他首先能做的就是選擇放棄，作為領導者很自然地達不到管理的目的。如果目標設定過低，業務員會感覺無壓力、無挑戰、不被信任或不被重視。領導者不能主觀地希望業務員的目標越高越好，在考慮團隊的目標的同時，要考慮業務員的個人現狀。最好的辦法是與業務員共同商定他的目標，對他表達你的期望并鼓勵他。
與業績目標緊密相聯的是薪酬，薪酬是最有效的正激勵因素。達到什么層級的目標就可以獲得相應層級的薪酬。營銷業務員的薪酬制度應進行合理設計，以激勵業務員努力工作創造更佳的業績為目的。從這個角度看，組織支付給業務員的報酬越高，則組織的績效必定越好。
2、Support(支持)而不是Help(幫助)
目標設定合適了，第二步就是支持他。幫助是什么意思呢？舉例而言，你的一位業務員不小心掉到了具有斜坡的坑里，他順著斜坡往上爬，試了兩次都失敗。這時，你可以把手伸給他，把他拉上來，或者你自己也下去，從后面把他推上去。這都是幫助。而支持呢？在同樣情況下，如果你的指導思想是重在支持而不是幫助。那么你可以提供給他一條繩子，或者某些信息如指導等，讓他自己想辦法上來。
支持與幫助相比，更能促成業務員的成長。就象幼兒學走路，如果家長一直用手牽著他，他可能需要很長時間才能學會。但如果你放手讓他自己去體驗，你呢，伸出兩只手在他的旁邊“暗中”保護著，他可能很快就掌握了走路的要領。同樣對于下屬，他們在你的“暗中”保護下成功掌握一項技能或攻克一個客戶的話，那么你要做的，就只有給他鼓掌，為他叫好。
從支持的角度看，對業務員進行培訓分享或集中研討等，都是不錯的辦法。對有些悟性不夠的成員，可以采取強有力的沖擊教育，使其警醒，思考及感悟，但這種辦法必須要在第三步的基礎上進行，否則可能被誤解。
3、尊重與關心
營銷人員特別是那些需要不斷外出見客戶的業務人員，不但體力支出較大，精神方面也會承受相當的壓力，因為業務員會經常應對“拒絕”，還有績效目標的壓力。試想，在外面跑了一大圈，疲憊地回到公司，他最希望得到什么呢？尊重與關心!
有一點需要注意：尊重與關心一定要出于真心!虛情假意經不起時間的考驗，一定會失效。而且一旦被人感知，即便是偶爾的真心關心，其效率也是直線下降。
不管訂單有沒有拿下，合同有沒有簽訂，領導者首先應感謝他的勞動，并毫不猶豫地說出來。比如，你在公司里偶爾看到外出歸來的業務員，關心地對他說，“好好休息一會，匯報的事，等會再說”。如此對屬下進行心理上的關懷，相信大部分業務員都會馬上找你來談今天的工作。聽取匯報時，如果你還能夠給他一些建設性的參考意見，相信他會越干越有信心，也就會越能出業績。
如果你一見到外出歸來的業務員，就“關心”地問，“今天見客戶，進展怎么樣？”當你聽到的結果不是自己想要的時候，便表露出不太樂意的神情，或緊接著追問原因，或讓業務員說明詳細過程，那么業務員會感覺到這是盤問，有一種被審訊的感覺。誰還能快樂的起來？“還不如呆在公司不出去呢，好象審犯罪嫌疑人似的”。這是誰都不想要的結局。
營銷團隊的領導者需要對團隊的業績目標負責，但是著眼點卻不在那兒，而應放在實現目標的過程上，應放在通過自己的領導行為去影響屬下，讓他們去沖鋒的實踐中。
4、認同
“好極了”卡片
績效管理顧問賈尼斯.艾倫在美國陸軍部訓練一批軍官。一名陸軍上校對使用獎勵刺激表現出極大的抵觸。
訓練班結束后大約一個星期，上校的上司一位將軍，因為上校對一個重要報告的處理而要表揚他。將軍找一張黃紙，將其對折起來并在正面寫上“好極了”。然后，他在里面寫了鼓勵的話。
這位上校被叫進來，將軍贊揚了他并交給他一張卡片。“他接過這張卡片并讀了起來，”艾倫說，“讀完后他頭也不抬，突然站起身，避開眾人的目光，轉身走出辦公室。”將軍想：“我現在把事搞遭了。”他以為自己可能冒犯了上校。
當將軍過去看上校究竟怎么樣了，他發現上校在每一間他經過的辦公室門口都停下來，把那張寫有“好極了”的卡片給人們看。他微笑著，人人都向他祝賀。
后來，上校經常制作正面寫有“好極了”的卡片，它們變成了寫有他簽名的獎勵。
邁克.勒波尤夫在《21世紀管理新觀念》一書中提到，認同是僅次于金錢，位居第二有效的對員工出色工作的獎勵方法，而且實施起來成本低。
領導者要想影響屬下的行為，必須擁有被下屬信任的根基。如果下屬不信任你，你說得再好聽，藍圖描繪得再生動，別人也會無動于衷。而信任的前提是認同，想讓員工認同你，你首先要認同員工。
重慶力帆的總裁尹明善認為，“拍拍肩膀永遠要比從后面踹幾腳更能激勵員工前進”，他還實踐著一種認同感的產生方法，即“當員工進入了你的辦公室，你立即站起來，再一起坐下，當員工離開的時候，你也站起來，拍拍他的肩膀，說‘加油干’！”這種情況下，員工有一種被尊重的感覺，起碼是沒有被人俯視的感覺。職位相差越大的情況下，職位低的員工會有感動，會產生強烈的認同感。
認同感產生以后，相互的信任就不會太遙遠。只有在信任的基礎上，你才能擁有員工的智慧，而不僅僅是他的軀體。
對于人數較少的團隊，要盡可能地讓員工參與。比如制定團隊目標的參與、制定工作計劃的參與等。“只有參與了才可能真正的認同。”每一位上司都具備使員工對工作高度滿意的能力，那就是公開的、不假思索的認同。當眾的鼓勵與贊美，可能會讓下屬越做越有興趣，越做越有信心。
