用傳統的人力資源管理模式去規范、約束和改造他們，難！
很多企業CEO常抱怨：“真搞不懂80后的員工怎么回事，我們對他們已經夠忍讓的了！對他們好也不是，不好也不是！他們要求一籮筐，但做起事來卻懶懶散散。到底要我們怎么做，他們才滿意？”而80后員工則抱怨：“為什么領導就是不理解我，不信任我，我的能力比誰差啊？天天叫我干這干那，干完還不滿意，這不簡直把我當活驢使嗎？”
“要管理好80后員工，想用傳統的人力資源管理模式去規范、約束和改造他們，我覺得的確很難。”海信集團副總裁王志浩在接受采訪時說，“因此，我們一要尊重他們，下班后他們干什么，沒必要干涉；二要建立企業經理人制度和職業道德規范，而絕對不要用拔高的理念去約束他們。”
CEO亟待三個轉變
萬科有高層曾感嘆：“遇到80后，我十幾年的管理經驗要清零了！”有些企業管理者開始患上80后管理恐懼癥。因此，為適應80后員工的個性化發展需要，企業CEO及管理層必須順勢轉變管理理念和認知方向，否則就會成為管理障礙。
領導魅力當先。80后員工反感喜歡訓斥、推卸責任、玩弄權謀的管理者，他們需要尊重、關懷和真誠。海爾集團CEO張瑞敏說：“對80后員工要更多地采取激勵、領導的管理方式，而不是傳統的硬性的管理方式，管理者也要努力成為一個具有號召力的領導者。”因此，管理者需要改變傳統的管理觀念和領導形象，強化領導方式的人性化與科學化，努力把自己打造成魅力型的管理者。
淡化等級觀念。80后員工有很強的自尊心，而且一碰就可能導致彼此關系僵化甚至離職。因此，管理者應樹立起平等心態，改變高高在上的命令式領導方式，可采用商量方式去解決問題和布置任務。如聯想集團推行“稱謂無總”，規定名字為三個字則叫后兩個字，名字為兩個字則直呼其名，否則就罰款50～100元。聯想推行這種親情文化，就是要打破上下級的等級味道，營造出彼此尊重、平等、寬松、包容、民主的企業文化氛圍。這取決于企業老板在觀念和行為上能不能真正作出改變。
拋開成見。管理者對80后員工已有很多成見，如不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而80后員工則埋怨：“為什么沒幸遇到能懂我的上司？”因此，卡內基訓練(中國)總經理趙卜成接受采訪時說：“面對80后員工，我們不要首先就把他們標簽化。其實，80后員工希望得到尊重和肯定，獲得價值認同感。”管理者需要拋開成見與認知誤區，用心去讀懂80后員工的真正需求。
十大管理要訣
●企業文化人性化
華為公司有多位年輕員工自盡。華為曾被外界吹捧的狼性文化、床墊文化、加班文化引發廣泛質疑。面對80后員工，中國企業需要反思傳統的企業文化，真正建立起人性化的企業文化：一是信任文化。企業間各種關系應以相互信任為核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。二是快樂文化。80后員工的職場觀念是：要工作，也要生活，更要快樂地工作和生活。三是開放文化。易才集團總裁李浩說：“企業對內應建立開放、民主的管理平臺，把問題放到桌面上交流。”四是平等文化。80后員工反感管理者高高在上，喜歡彼此平等與尊重。五是獨立文化。80后員工說：“工作時全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累啊。”企業需要改變上下班不分的習慣性思維，給他們以獨立的空間。這有利于幫助80后員工平衡好工作與生活的矛盾。
●得體培訓
80后員工認為，員工與企業之間是純粹的雇傭關系。因此，企業對他們的培訓不僅僅是技能，更重要的培訓內容是責任心、忠誠度、職業操守及企業文化引導等。奧克斯空調營銷總經理鄭宏偉接受采訪時說：“2007年我們提出了3380人才戰略工程，即在三年內培養380名中高層干部。培訓流程是，先去市場、召回、培訓、考評，再放入市場、再召回、再培訓、再考評，最后進行深層次的實戰案例培訓，培訓老師都是我們各領域的優秀代表。一年以后，選擇優秀的進入我們的人才儲備庫，再進行過程監控與管理，三年內我們的中層和基層管理隊伍將呈現年輕化，80后逐漸接棒。”但切忌洗腦型培訓，因為80后員工對此很反感：“都是聰明人，忽悠我會不知道？”
●職業性應對跳槽
80后員工跳槽相對比較頻繁。王志浩說：“這對企業和管理者都是一個考驗，就看你有沒有胸懷去接受。管理者必須要有耐心，不要一味譴責他們，因為人都有一個成長過程；對他們要寬松，用職業化的方式去約束他們。”同時，鄭宏偉說：“80后員工要合理定位，一旦確定后就要堅持、堅持、再堅持，因為頻繁跳槽，也是在浪費自己的時間。”中國網通公司的做法值得借鑒：公司員工基本上是70年代末和80年代初出生，平均年齡近30歲。一方面，做好員工的職業指引：入職前做一個月的封閉式培訓，接著采用輪崗方式進行半年的工作體驗式學習，再區分他們的職業傾向。另一方面，營造信任溝通、進取熱情和業績承諾的組織氛圍，建立起E路鑒言溝通渠道和E刊工作坊，讓員工各抒己見和快樂工作。因此，不用打卡機，也很少有人遲到，而且離職率僅有3%。
●溝通方式與時俱進
與80后員工的溝通方式確實有待改變，否則將困難重重。為此，王志浩認為關鍵要把握好兩點：“說真話，千萬不要打官腔；尊重他們。”具體做法：一是管理者應調整傳統過于含蓄的習慣性表達方式，選擇直接溝通方式，不過于拐彎抹角。二是溝通開放式。如微軟公司的溝通機制采用“開門政策”，企業任何人可以找任何人談任何話題。三是多用集體討論式溝通。如微軟的各級管理者做決定前鼓勵員工充分發表見解，并聽取他們的意見，以確保決策的有效執行。四是與80后員工的溝通習慣同步，采用一些新式的方式，如電子郵件等工具溝通。五是不要發號施令般去溝通，可采用尊重、關懷、平等的方式與他們進行溝通。
●做好壓力管理
80后員工說：“我們大學畢業即失業。”他們承受的工作和社會壓力并不小，但外界卻指責他們抗壓能力差。因此，企業和管理者有必要做好他們的壓力管理。作為管理者，王志浩說：“一要關懷他們，二要理解他們，三要包容他們，四要對他們有耐心。”同時可以采取有關措施：提供職業培訓，幫助他們做好職業生涯規劃；提供專業指導，幫助他們做好心理調節；營造良好的組織氛圍，幫助他們調節工作情緒；保持更大的包容心和耐心，允許他們適當犯錯，幫助他們提高自信心；幫助他們學會處理人際關系，以讓他們扮演好不同的社會角色等。
●管好小情緒
80后員工往往因小情緒多而成為管理的“麻煩制造者”，要是處理不好，則容易“雞飛蛋打”。趙卜成說：“一定要運用情商，建立一個以人為本的文化環境，尊重、體諒、了解他們。”因此，管理者應加強管理技巧的運用，多采用鼓勵性而非譴責式的管理方式，如多引導、以朋友身份談心、夸獎等，以教練、家長、老師、同事、朋友等多重身份相結合加以正確引導。同時，管理者不要一味地要求他們來適應自己，而可以采取主動的姿態去適應他們。但適應不是遷就，而是原則性地開放與融合。
●即時獎勵
80后員工的自尊心與成就感都比較強，而且沒有耐心長期等待公司未來可能變化的獎勵。鄭宏偉說：“80后員工的思想很簡單：你給我多少錢，我就給你做多少事，而且先給予我再做。這就出現了給予與付出之間的時間差。在這個環節中，高層管理者要調整的是自身，而不是80后員工。”管理者要適當調整原有的馬拉松式激勵方式，要把即時獎勵、即時兌現常態化。
●管理彈性化
80后員工容易接受凸顯個性風格的工作方式。因此，企業可以根據自身實際情況適當采用以結果為導向的自由式管理方式，限定工作總量，不硬限工作時間。如IBM公司最早實行彈性工作制：員工每月不需要天天朝九晚五，只要完成上級交給的工作項目就行。
●凝聚團隊
80后員工的獨立性比較強，因此團隊建設就成為管理者的一道難題。為此，可以借鑒諾基亞公司做好以下幾點：一是采用虛擬團隊做法來弱化等級觀念；二是由傳統的單向管理向雙向管理模式轉變，讓作為下級的80后員工有機會管理上級，如替上級解圍、征求上級意見、與上級建立友誼并贏得信賴、恰當地贊美上級等；三是因勢利導，讓80后員工的個性能適當彰顯，提高其集體參與度，以凝聚團隊精神。
●機制完善并透明
80后員工希望公司的制度完善和透明，因為在他們看來，完善與透明的公司制度可以減少被老板盤剝的機會，這樣的公司才值得信賴。因此，公司應制定明確的工作責權利，并按透明的績效考評方式去執行。同時，公司還應平衡好工作量和薪酬的關系，因為80后員工的態度是：“你給我多少工資，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也沒有義務貢獻。”這就要求管理者在管理上做到專業化與職業化。
