如果說制定戰略更多體現得是藝術，那么執行戰略更多體現得是科學。如何將公司的戰略藍圖變為現實是檢驗一家公司成熟與否的試金石。打個比方，一家優秀的企業就好比是一架制作精良的機器，一旦接受了指令/輸入就能夠準確無誤得運行，并且產生結果，可能這個結果不是你想要的，但這不是機器的錯誤，而是你指令/輸入的問題。這個指令就是戰略，而戰略的執行效果就取決于這部企業機器是否設計精密、架構良好、運轉正常。

今天，很多國內企業都在制定戰略，這是好事，但與之相對應的是大多數國內企業的戰略執行情況并不理想，大家普遍還是習慣于跟著感覺走，戰略的嚴肅性差。具體表現為——有些企業淺嘗即止、有些企業半途而廢、有些企業甚至根本沒有去執行。

那么，如何保證公司戰略的有效實施？如何使企業這部機器運轉正常？筆者認為公司可以通過以下八大舉措來促進公司的戰略的有效實施：

1、戰略目標分解

戰略目標具有宏觀性、全面性的特點本身就說明它是不可分的。戰略目標作為一種總目標、總任務和總要求，總是可以分解成某些具體目標、具體任務和具體要求的。這種分解既可以在空間上把總目標分解成一個方面又一個方面的具體目標和具體任務，又可以在時間上把長期目標分解成一個階段又一個階段的具體目標和具體任務。人們只有把戰略目標分解，才能使其成為可操作的東西。可以這樣說，因為戰略目標是可分的，因此才是可實現的。戰略目標的分解應自上而下，逐層分解，形成部門的子目標，直至最基層的目標，實現戰略目標的可操作性。

2、建立一個有競爭力、生產能力和資源力量的組織以成功地實施戰略。

為了保障戰略的順利實施，企業需要為關鍵的位置挑選有能力的人才，確定組織具有其所需要的技術、核心能力、管理人才、技術訣竅、競爭能力和資源力量，以有助于成功的戰略實施的方式組織業務流程、價值鏈活動和決策制定。

3、建立預算將足夠的資源投入到對戰略至關重要的價值鏈活動中。

預算是企業戰略的數字化表現，同時也是戰略實施的重要保障。戰略的實施必須要有足夠的資源支持，尤其是關鍵的戰略活動更是要得到100%的人力、物力和財力支持。

4、對價值鏈活動進行最佳運作，并不斷提高其運作水平。

即便是在同一個行業內，企業與企業之間的價值鏈還是有差別的。不同的戰略選擇對價值鏈元素的要求是不同的；在PC行業，DELL的價值鏈與其他同類型公司的價值鏈就是有區別的，這是因為DELL采用的是直銷模式，而其他電腦公司采用的是傳統的代理模式。DELL的價值鏈中有它獨特的東西，這也是支撐DELL戰略的關鍵。毫無疑問，價值鏈的活動直接決定公司戰略的執行效果。因此，企業要想提高戰略執行的水平，就必須要通過不斷對企業價值鏈活動進行調整和優化，提高其運作水平。

5、建立信息交流體系，使公司的人員在戰略執行過程中能夠得到充分的信息支持。

信息交流體系作為公司的中樞神經在公司戰略執行過程中的作用是無法估量的。及時高效的信息交流可以使管理人員感知現在、洞悉將來，對各種環境因素變化及時做出調整和反應，從而做到及時發現問題和解決問題，并對戰略執行中出現的偏差進行及時調整和修正。

6、將報酬和激勵與達到業績目標及實施戰略相聯系。

沒有基于業績目標的考核體系，戰略的執行也就沒有了嚴肅性。每一階段的戰略目標是否實現必須要通過企業的經營指標和數據來說話，而基于業績的考核體系對企業的員工來說就好比是指揮棒，它指引企業員工前進和努力的方向。如果公司的考核體系與公司的戰略不匹配，那么就會出現南轅北轍的現象，公司的戰略恐怕永遠只會是魏國人心目中的楚國。

7、創立一種支持戰略的工作環境和公司文化。

今天，文化的重要性正在得到越來越多的認可。文化與戰略密不可分。不同的戰略需要不同的土壤，這就好比橘生淮南為橘，生淮北為枳，而文化無疑是土壤中最重要的元素之一。文化會影響人們的行為和決策，從而，影響公司的戰略執行。

8、發揮帶動戰略實施所需的內部領導作用，不斷提高實施戰略的水平。

如果沒有郭士納可能就沒有今天的IBM，正是憑借非凡的領導能力，郭士納把IBM帶出了迷霧，走上了康莊大道。戰略的成功需要強有力的領導保證，否則再好的戰略也很難推行下去，更不要奢望會有好的結果。