在“毒奶粉”事件后，有一些國產(chǎn)品牌，面對國人質(zhì)疑國貨產(chǎn)品質(zhì)量時，本能地推出了新的營銷戰(zhàn)略——品質(zhì)戰(zhàn)略。除中國乳業(yè)品牌外，其它國產(chǎn)品牌有沒有必要，也去“修訂”營銷戰(zhàn)略，一窩蜂地去強調(diào)品質(zhì)呢？

在營銷的世界，“品質(zhì)”和“品牌”關(guān)系并不大。企業(yè)認(rèn)為產(chǎn)品品質(zhì)高，就能贏得市場，消費者也這樣認(rèn)為——這其實是一個雙重誤區(qū)。將產(chǎn)品品質(zhì)作為在市場營銷中取勝的條件，很符合邏輯，也符合營銷人員的營銷本能。但，這是基本不正確的營銷本能。

產(chǎn)品質(zhì)量，是將夠資格的參賽選手，送到比賽場地上，至于能否取得勝利，還要看消費者的心智中對產(chǎn)品品質(zhì)的認(rèn)知，以及是否有正確的營銷戰(zhàn)略。品質(zhì)，并不是營銷戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵力量。當(dāng)然，強調(diào)質(zhì)量控制并沒有錯，企業(yè)應(yīng)該提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，但是生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品和讓消費者認(rèn)為這是高質(zhì)量的產(chǎn)品是兩回事。

營銷本能——品質(zhì)好，銷量大

美國每年都會有一家消費者的評比機構(gòu)，對各種車型進(jìn)行綜合測試，包括：路面測試、引擎性能、座位舒適度、剎車能力、燃油消耗、操作性能等因素。然后按照綜合質(zhì)量，將不同的車型分出等級。在有一年的排名中，質(zhì)量最好的是大眾的捷達(dá)。但在當(dāng)年的銷售排行榜上，大眾捷達(dá)排名第十二位。如果說質(zhì)量好，銷量就大，顯然在汽車領(lǐng)域這個本能不成立。

摩托羅拉是全球最領(lǐng)先的“全面質(zhì)量”管理的楷模，執(zhí)行六西格馬精確質(zhì)量控制，生產(chǎn)、管理中每百萬僅有3．4個失誤。在這個地球上，再也找不到比這更苛刻的品控體系了。但所有對質(zhì)量的重視，都無法阻擋諾基亞對它手機業(yè)務(wù)的搶奪。相對產(chǎn)品線單純的諾基亞，憑借專注的形象，成功瓦解摩托羅拉手機是品類開創(chuàng)者的領(lǐng)先優(yōu)勢和質(zhì)量優(yōu)勢，成為全球手機銷量最大的品牌。

摩托羅拉的品質(zhì)真的不如諾基亞的嗎？90年代不是這樣的。但，現(xiàn)在身邊的朋友，基本都這么認(rèn)為了?！捌焚|(zhì)”成了消費者對領(lǐng)導(dǎo)品牌的犒賞。品質(zhì)，也只屬于領(lǐng)先品牌。（最近，傳出摩托羅拉要拆分其手機業(yè)務(wù)，看樣子它真的快頂不住諾基亞的進(jìn)攻了。）

分清“運營效益”和“營銷戰(zhàn)略”的概念

“運營活動是競爭優(yōu)勢的基本單位。運營效益的改善，是獲得出色贏利的必要條件，但不是充分條件。企業(yè)唯有建立起一種可長期保持的差異化時，才能勝出競爭對手?！薄ㄌ貙⑵焚|(zhì)控制的生產(chǎn)管理與差異化的營銷戰(zhàn)略，劃清了界線。

提升運營效益，生產(chǎn)更高質(zhì)量的產(chǎn)品，沒有錯，但這不是營銷戰(zhàn)略。因為，保證產(chǎn)品質(zhì)量，是企業(yè)參與競爭的基本籌碼。承諾產(chǎn)品品質(zhì)，也是企業(yè)必須要承擔(dān)的分內(nèi)責(zé)任。這里不存在承諾了品質(zhì)，企業(yè)、產(chǎn)品就高人一等。更不存在，承諾了品質(zhì)，就打敗領(lǐng)先品牌的可能。

80年代初期，美國很多電腦的后起品牌發(fā)動了對IBM的進(jìn)攻。AT&T從運行速度、可擴展性、圖形能力、兼容性等方面和IBM進(jìn)行比較，得到了5：0的比分。德州儀器公司發(fā)布了“德州儀器敢于比較”，對比IBM商用電腦的廣告標(biāo)題。當(dāng)2年后，IBM推出新機型的時候，恐懼籠罩了硅谷。那些曾經(jīng)試圖用品質(zhì)攻擊IBM的公司紛紛落馬。反而，聚焦個人電腦的蘋果、電話直銷的DELL，獲得了長久成功。

幸好，我國的《廣告法》明文規(guī)定，廣告不許攻擊、貶低競爭對手，不然，我們的企業(yè)估計也會毫不留情地去攻擊品類領(lǐng)先品牌，浪費金錢，反而給領(lǐng)先品牌做了廣告。

提升產(chǎn)品品質(zhì)，只有當(dāng)競爭對手在運營效益（成本和質(zhì)量）上的明顯落后，才有勝算的可能。當(dāng)企業(yè)與企業(yè)之間的運營效益差距逐漸縮小，靠品質(zhì)取勝的可能性就微乎其微了。

國產(chǎn)家電品牌在90年代開始風(fēng)風(fēng)火火的“學(xué)習(xí)標(biāo)桿”運動，TCL當(dāng)時提出了要做“中國的三星”的目標(biāo)，但經(jīng)過這么多年來的模仿式學(xué)習(xí)，TCL依然是TCL，沒有成為第二個三星，反而在最近的彩電銷售排行榜上跌落出前五名。

同樣，在跨國管理咨詢公司的“教導(dǎo)”下的其它國產(chǎn)家電品牌，曾經(jīng)也在“學(xué)習(xí)標(biāo)桿”，看同樣的書、做同樣的事。十幾年后，并沒有一家企業(yè)脫穎而出，反而品牌之間的區(qū)隔變的更模糊了。依舊冰洗海爾一邊獨大，彩電五強爭霸。品質(zhì)戰(zhàn)略，并沒有救中國家電企業(yè)一把。

“領(lǐng)先一步，申花電器”，為什么“領(lǐng)先”的申花洗衣機，現(xiàn)在在市場上找不到了？“我們一直在努力”，愛多確實很努力地去生產(chǎn)，但它被市場無情地拋棄了！“好空調(diào)，格力造”其實不是格力取勝的法寶，專注和“領(lǐng)跑世界”才是它的起家之本。長虹98年提出的“從更大到更好”，并沒有穩(wěn)固它的市場地位。金立手機的“金品質(zhì)，立天下”也并不能建立獨特的戰(zhàn)略定位，未來還會受到諾基亞對市場份額的進(jìn)一步擠壓和“山寨”進(jìn)一步的追殺。

營銷本能，不可信

我們承認(rèn)：2年前我們策劃的“康佳PK日韓品牌”的事件營銷，突出了產(chǎn)品的品質(zhì)和性能，當(dāng)時取得了媒體的青睞，也取得了一個階段的銷售成績，但并沒有形成持久的銷售力。

奧迪曾經(jīng)做過一個廣告，為了證明自己汽車的品質(zhì)和性能的卓越，本能地將自己的車與奔馳、寶馬進(jìn)行比較，用德國汽車專家的話說：奧迪車的品質(zhì)、性能要優(yōu)于奔馳、寶馬。誰會相信呢？消費者不相信，市場也不相信。

目前，國產(chǎn)汽車強調(diào)“品質(zhì)”，其實是品牌戰(zhàn)略缺失的無奈。吉利汽車的“質(zhì)在超群”、海馬最近的“品質(zhì)，躍升”、金杯汽車的“品質(zhì)高”、中興汽車的“開創(chuàng)高品質(zhì)”、奇瑞新旗云的“更皮實”等說辭，拿“品質(zhì)”和強大的日系車比品質(zhì)，不是明智之舉，用中興汽車的一句廣告語——您相信嗎？消費者會疑惑：品質(zhì)既然這么好，為什么沒銷量呢？豐田這時告訴消費者，說：“品質(zhì)的真相，源自世界領(lǐng)先的工廠”。它將上面國產(chǎn)車的廣告說辭和努力，全部否定了。這是豐田在打一場漂亮的防御戰(zhàn)。