隨著企業外部環境變化急劇，不確定因素增多情況下，企業年度目標制定常演變成一種耗時費力的討價還價，變成老板與經理人的博弈;作為第三方的顧問，如果沒有深入了解企業情況，往往順從老板意志設立過高的目標而不是客觀設立"跳起來能達到"的目標，進而影響中高層的積極性和績效體系的實施，導致企業激勵機制失效，在企業業績受外部環境下如何制定企業科學的年度目標?個人認為顧問需要利用歷史數據、構建動態的分析預測模型來進行科學的目標決策，引導雙方達成共識，下面就個人作法拋磚引玉以供大家討論。 首先、需要企業進行戰略梳理，切實地進行戰略分析及規劃，年度目標既是戰略規劃中的具體里程碑，又是經營績效的一個具體的考量指標。因此年度目標的設定既要考慮戰略方向，又要考慮現實的可行性和具體性。因此必須明確行業未來發展趨勢、競爭對手動態以確定3-5年戰略目標規劃，在此基礎上再制定年度目標，行業分析及戰略規劃對大多企業來說是個軟肋，因為沒有認真做好中長期戰略規劃，企業往往大起大落進而難以持續穩定發展。但一般企業進行戰略規劃往往不知從而入手，受知識、條件所限對其敬而遠之，筆者根據實踐經驗建議PEST＋SWOT工具組合進行戰略梳理，通過宏觀環境的分析，評估所處行業的發展趨勢及對公司影響，并達成經理團隊共識。 然后結合行業環境、競爭對手和自身產品的市場處境進行綜合評估選取最關鍵因素，最后回到企業本身進行SWOT分析，制定階段性的重點經營目標和管理目標，比如各年度預計銷售增長率、股東回報率、品牌提升的目標、研究能力的目標等。 其次，參考往年財務數據，利用儀表盤軟件技術建立關鍵目標的動態分析模型。往年數據是年度目標決策的重要因素之一，根據住年數據我們可以獲得現有能力的客觀評估，以確定比率型指標的發展走勢，將歷史數據代入模型來進行公開、量化的分析研討就可以減少目標制訂中人為因素影響。比如損益表集中體現銷售成本、管理費用、銷售費用、稅率等因素對最終實現的凈利潤之間的影響。通過建立銷售增長， 展示整個利潤系統中個變量之間的聯動關系，在研討只需要在固定幾個核心變量，在模型頁面中用鼠標拖動各變量的滑塊即可設定銷售成本率、管理費用率、銷售費用率、以及稅率等因素的值，只需根據戰略規劃確定銷售增長率和年利潤兩項最關鍵目標，就可反推實現利潤各項指標和策略，此過程不但傾聽管理人員意見，同時還羅列出運作狀態良好時的目標（樂觀值），以及無法預測，通過努力還是能達到的目標（悲觀值），從而得出不同外部條件影響下的年度執行目標結果預測，應用于KPI基本、理想、挑戰等不同難度標準，對比競爭對手或標桿企業就可明確新年度的公司級重點。第三、通過分析協商決定大致框架后，老板和經理人之間就大致達成共識了，此時，目標還是期待值，需要將目標下發討論進一步明確實現目標的條件，論證其可行性，具體做法是指導各部制定年度計劃，明確實施策略，特別是所需公司資源和其他>其他>其他部門的協助，經過整合預測，確定總體計劃差距對企業自身資源和能力以及可以整合的資源和能力進行一下評估，通過部門主管的參與和承諾，制定出企業的年度目標就有了堅實基礎。　　如果企業良好的數據管理基礎，可導入完整的經營計劃及預算管理流程，操作步驟如下表。第四、目標分解和績效計劃制定;年度目標確定后可將其定為企業級關鍵業績指標KPI，然后各部門的主管對相應系統的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各系統各部門級的KPI，確定評價指標體系及考核激勵辦法，這時可引導各部門主管和員工一起將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及職位的業績衡量指標，這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。鼓勵全體員工共同努力達成。