百安居母公司翠峰集團2008年財報顯示，截至2009年1月31日，在中國虧損超5億人民幣。決定將中國現有63家店關至41家，剩下的41家店也會有17家縮減面積。 　　百安居中國從2005年開始進入高速擴張期，門店迅速擴張到60多家，依賴強大的資金實力與融資便利，前幾年中國房地產市場的迅猛發展更是不可復制的"天時地利"。在鼎盛期，百安居曾有過到2008年門店達100家的宏愿，可見當時擴張欲望之強烈。但潮水退盡時，失常的擴張速度帶來的一系列短板一一清晰呈現： 　　短板一：失重的高速 　　選址不慎。去年剛開的新店，現在又要關掉，可見當時沒有很好評估。建材超市不同于傳統家居賣場，不靠出租靠自營的模式更要求成本控制意識，動輒超萬平方米的大店增加了成本負擔； 　　庫存過大。大干快上的大店模式之下，門店商品陳列和各產品系列單品選擇都過于粗放鋪陳，導致庫存過大、成本增加。但粗放式管理又導致忽視顧客體驗性，引發品牌不全、自有品牌多的評價。 　　收購不當。2005年4月，百安居收購歐倍德花了8500萬英鎊。能否將自身的管理復制到歐倍德，曾在當時被廣泛質疑。現在花巨資買來的店卻要花錢關掉。北京的亦莊店，天津、沈陽等店都是原歐倍德店。 　　建議 　　北京商業專家顧問委員會副主任吳煥賢 　　低成本運營 　　關閉門店屬于主動壓縮成本，有利于止虧，把賠錢的店關掉，可以將資金節省下來壯大賺錢的店。家居建材城首先應該精簡賣場日常開銷，比如空調水電費等等。豪華體驗式的高檔式建材城尤其需要留神，一旦投入大量資金，想在這場寒冬中挺過去更加困難。 　　尋求新模式 　　今年是家居建材行業的冬天，預計下半年更多的建材業態還會繼續關閉。家居賣場不要像以前那樣守著自己的一畝三分地，應將觸角伸向終端，加強和單個樓盤以及居民區的合作，積極探索新的推廣模式，只有主動將產品推向社區，才能找到新的利潤增長點。 　　短板二：過偏的依賴 　　百安居裝潢中心一度曾是百安居門店銷售的搖錢樹，鼎盛之時部分門店裝潢中心建材銷量能夠占到總銷售額的50%，所以裝潢中心在百安居獨立核算、權力很大，一旦一個品牌被裝潢中心選用，則意味著它將額外獲得一筆可觀的銷售量，這是賣場的零售銷量所無法比的。由于建材行業價格競爭激烈，百安居的優勢并不明顯，所以最后直接將重心放在了以裝潢中心帶動整個店面運營的策略上，反而忽略了零售顧客，忽略了提供服務和產品品類。 　　建議 　　瑞之翔文化傳播公司營銷顧問馬文瑞 　　戰略定位不能偏離 　　實質是極不清晰的戰略定位所致。百安居是在把自己的著眼點逐漸縮小，進而將自己的市場份額越做越窄。從一個世界知名的建材零售連鎖賣場，最后做成了一個和街頭家裝游擊隊及素質不高的家裝公司對戰的裝潢公司，不僅削弱了其零售連鎖賣場的渠道優勢，而且步子越走越緊，訴求范圍越來越少，只能跟在各地家裝公司或家居建材賣場的屁股后面跑，而失去了超越的機會。 　　短板三：過度的索取 　　忽略主業，還體現在依賴向供應商索取高返利維持自身利潤上。2007年起，供應商撤出百安居賣場、集體聲討百安居之聲就不絕于耳。參與共同起訴的供貨商達到15家，雅迪爾反映百安居的返點在35%以上，韓麗宅配在起訴書中稱百安居欠費超過千萬元，企業無法為繼，在起訴的供貨商聯盟中，甚至有供貨商寫血書討要，過度的索取，導致百安居失去供貨商的支持。 　　建議 　　上兵伐謀策略公司首席顧問劉步塵 　　維護供應商利潤 　　供貨商的法律訴訟對百安居的品牌傷害是很嚴重的。連鎖企業的優勢就是讓供應商最大限度地利用自己的平臺達到雙贏，而長期合作的前提是供貨商的利潤與銷量，與蘇寧國美占家電終端市場80%的份額相比，百安居只占家裝市場不到20%，終端控制能力是不足的，如果百安居不顧及供貨商利益，勢必遭到拋棄。在巨大的虧損面前，百安居應該對入場的每個供貨商進行盤點，清算以前的賬務，盡快修復廠商關系。