對套裝門行業而言，這次能將"危機"轉變為發展新起點的企業應該只有少數，一定還有一些要在這次風波中被殘酷淘汰；同時，得到發展的企業又要面臨未來不知何時再次光臨的"危機"。縱觀多年世界經濟發展，已經是一個常識性的規律。 在"危機"中尋找機遇，得到發展的企業不一定是做大的企業，但一定是已經在行業內做強的企業。"做強"也是應對未來"危機"的企業基礎，是必經途徑。 很不愿意看到，走"產業多元化"及"多品牌戰略"的企業在這次"危機"中倒下，因為他們是行業發展的中堅力量。 套裝門行業經過8年多的快速發展，在行業中，從企業綜合實力角度，已經初步形成了三個集群板塊：大型多元化投資企業板塊、中型專項快速發展板塊、小型參與探索板塊。"危機"中，相對比較，前兩個板塊得到發展的機率較高，但不見得只要是大、中型的企業都平安無事。因為在做大和快速發展過程中，一些企業往往忽略了"做強"的概念。 大型門企板塊，一般在經歷了前期創業、發展、穩定、壯大的過程后，已經有了一定的綜合實力原始積累，在熱捧"做大"的氛圍下，絕大多數企業都在走多元化發展的道路：有投資房地產的、有投資娛樂旅游的、有參與資本運營的。。。。。。，直到今天，"金融危機"已經來臨，還沒有一個具有代表性的、真正意義上成功的走多元化發展道路的套裝門企業（轉向經營不在此列）。 實際上，門企有錢了，并不代表就可以走多元化發展的道路。期望迅速將企業做大是好事，可以鼓勵，可以去想，但只有各方面條件都具備的情況下才可以實施，資金充裕并不是唯一條件。 門企要走多元化，一定會涉及新的領域，提前做好新型人才儲備、熟悉新領域的操作規則、預估新領域未來幾年的發展前景、熟悉新領域進入的條件、了解企業現有資源是否夠用與可否對接等工作。以資金允許為前提，以具備相關條件為基礎，才可以初涉多元化領域。 有個別大型門企，經過多年運營獲得了一定的品牌及原始資本積累，開始涉足房地產、資本運營等領域，資金準備充裕，相關條件準備不足；但由于新領域創利能力正處于上升態勢，便決定先行進入再予完善。于是一批企業培養多年的、人品及能力值得充份信任的"人才"被迅速充斥到新領域的各領導崗位，但此"人才"非專業人才，在新行業內只是個新手，操作起來就難免出現：進度緩慢、管理不到位、管理中矛盾重重、解決問題方法不多、運營成本超標等現象，門企老板也就不能按預期實現自己的多元化發展之目的。嚴重者會影響主業的發展，造成兩難態勢，危及主業在行業內的強勢地位。"危機"來臨了，要警惕??！ 第二板塊中，中型專項快速發展中企業，是指所有資源只投放在"套裝門"這個領域中，一心要做大的企業。回頭看8年，這類企業為數較多，一般均采用"多品牌"戰略擴大市場份額。方向正確，但如何做還是有很多必須條件要考慮清楚的，否則就會亂成一團，無法給市場、給消費者一個清晰的企業形象和產品定位，不利于長遠發展，且適得其反。 "多品牌"并不是毫無本質差異的產品掛不同牌子，在市場上進行銷售；而是不同牌子的產品本身向市場傳遞截然不同的定位信息，吸引不同方位的消費群體。需要從產品的風格、產品的工藝、產品的功能、產品的用料等方面尋找差異，給產品定位；同時必須體現出附著在產品上的，差異性的背景文化來。一些企業想得簡單，只是牌子不同而已，肯定不能實現其初衷。還有一些企業，本身做低端產品，一段時間訂單量沒大幅增長，需要尋找做大的突破口，又注冊個品牌做中、高端，期望多挖幾個坑種蘿卜增加收獲。但其忽略了"條件"二字，新型技術工人是否具備、技術方案是否可行、市場需求調研結果如何、營銷思路是否跟進等。 做企業不簡單，做多品牌企業更加不容草率。分別舉了大、中型企業的個案為例，主旨是想闡明多元化發展及多品牌戰略并不是門企的一個簡單跳躍或過渡，其中涉及到的必備條件比較復雜，是需要在全面分析及沙盤演練基礎上才能做出決定的；同時，力求做大的同時不要忽略做強，因為做強是抵御一切"危機"的基礎，恰如"身體是革命的本錢"之說法。 "危機"是對所有門企的"大考"，尤其是正走在產業多元化及產品多品牌戰略道路上的大、中型企業，在考慮如何應對時別忘了回顧、提煉與調整。適時總結是新發展的原動力。