近年來，國內外各大企業集團公司，包括一些企業戰略管理專家和學者都在想方設法使企業能夠持久地生存與發展。在這些時期，同時出現了技術優勢、創新優勢、營銷優勢、品牌優勢、服務優勢，特別是90年代以來的核心競爭力戰略，但都不能從根本上為企業長遠發展提一副供良方妙藥，究其原因，的確有許多問題值得深思與探討。　　一、對戰略制勝法寶的理解　　在知識經濟和全球一體化的今天，我國企業家與國際上的CEO一樣，在戰略制定和選擇方面均面臨著一個突出問題，那就是如何在越來越復雜多變的環境，或者準確地講是在動態競爭的條件下，通過有效地實施企業戰略管理，保證企業長期、穩定和持續地獲得高于市場平均水平的收益率。而在動態競爭的條件下企業戰略管理制定與實施成功與否、戰略管理的作用發揮得好壞，其歸根到底就是企業戰略競爭力是否培育與構建，以及如何有效的建立戰略管理運行體系和有效監控與運行。那么，什么是戰略競爭力？我們認為戰略競爭力是指在實施長遠性和根本性的戰略發展目標時，給經濟與社會發展所帶來的無形的或潛在的利益，是企業未來發展和競爭的根本點。　　企業戰略競爭力永遠是企業生存、發展和增強競爭力的"航標"和"燈塔"。之所以特別指出企業戰略競爭能力，是因為目前的中國企業，尤其是國有企業在國際競爭中總是處于弱勢，究其真正的原因是缺乏科學地制定和堅決地實施行業以及企業的戰略規劃。換言之，企業追求眼前利益、局部利益和短期行為極為嚴重。這個問題不解決，我們將難以形成真正的、健康的、持續的戰略競爭力與核心能力。如果站在中國家電、汽車、煙草等行業發展的角度來審視，行業戰略規劃和實施是第一競爭力，或者說是最高層次的戰略競爭力。只有這種戰略競爭力己經形成，其它層次的競爭力則相對容易解決和形成。　　二、戰略制勝法寶的作用　　企業發展到一定程度后，總會面臨某種或多種業務多元化還是專業化發展的戰略性經營方向選擇問題。提出多元化發展的要求，通常是以現有業務的發展前景欠佳或企業實力強大為前提假設的。如果企業實力不夠強大，集中力量進行專業化經營無疑從根本上是最佳選擇，采取多元化的做法往往會造成管理資源及管理手段的精力分散、業務遍地開花、經營效益滑坡的結果。考慮到在全球競爭環境中，與國際大公司相比，我國的許多企業發展歷史不長，管理經驗欠缺，競爭實力尚有待于進一步積累，也許今后很長時間內，都還需要將專業化經營作為首選戰略。而在企業實力較強允許多元化經營時，最好考慮選擇與原有業務存在一定的管理、運行、技術、原料、生產、營銷、文化等相關性的新業務，因為，有研究表明：多角化進入一個與企業原有業務毫不相關的全新領域，其成功的可能性很小。　　在縱向一體化發展方面，盲目進入，從而造成經營困難或引發產業鏈不利重組，也是許多企業容易產生的誤入歧途問題。如：一個經銷他人產品的企業，在建立了強大的市場終端銷售服務網絡后，是否可以考慮投資生產自己品牌的產品（前向一體化）？一個專業從事零配件生產的企業，在市場占有率達到50%以上并形成絕對優勢時，是否可以考慮自己組裝生產整機（前向一體化）？為了作出此類決策，至少需要考慮：這種一體化拓展對于產業鏈企業原有經營領域與新進入領域的競爭態勢的沖擊與影響，對于企業自身經營的綜合業績及風險的正負影響，是否有助于加強企業現有業務領域的競爭力？是否有助于建立更好的產供銷合作伙伴關系？是否會引發產業鏈前后向企業關系結構的重組并給企業自身發展創造更大的空間？如果本企業不作努力，競爭對手企業是否能采取一體化發展的做法？　　而戰略競爭力對確定企業經營領域發揮重大作用，因為戰略的本義是對戰爭全局的謀劃和指導。企業經營戰略是把戰略的思想和理論應用到企業管理當中，為了適應未來環境的變化，尋求長期生存和穩定發展而制訂的總體性和長遠性的謀劃。戰略競爭力對企業走多元化還是專業化的經營領域能夠作出科學的分析和選擇。　　也能夠將戰略規劃實施到位，企業戰略競爭力主要包括五項相互聯系的管理任務：第一，提出公司的戰略展望，指明公司的未來業務和公司前進的目的地，從而為公司提出一個長期的發展方向，清晰的描繪公司將竭盡全力所要進入的事業，使整個組織對一切行動又一種目標感。第二，建立未來平臺的目標體系，將公司的戰略展望轉換成公司要達到的具體業績標準。第三，制定戰略、達到期望的效果。第四，高效、有效的實施和執行選擇的公司戰略。第五，評價公司的經營業績，采取完整性措施，參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行。　　三、華為贏在戰略　　與其說華為是一點一滴慢慢積累起來的高科技公司，不如說它更像突然爆發的一場革命，突然升空的一枚火箭。華為公司的成功，不是漸進的自然競爭的結果，而是通過革命性的戰略競爭力，在市場競爭中激起巨變的結果，是其戰略競爭力綜合反應的結果。　　1、戰略競爭力的贏家　　華為技術有限公司的成功，首先是找到了一個中國快速增長的大市場：通信產業。中國通信業每年上千億、數千億元的固定資產投入市場，必然造就大的企業集團。雖然國內企業面對的是實力雄厚的跨國公司，但它們不可能通吃天下，國家在政策上仍然會一直向本土企業大大傾斜。華為老總任正非感慨地說過：華為一誕生就在自家門口碰上了國際競爭，競爭對手是擁有數百億美元資產的世界著名公司。要是沒有國家的政策保護和扶持，華為是很容易被摧毀的。　不過，外因再好，還是要通過內因來起決定性的作用。一個注冊資金24000元的民間企業，能夠發展成為今天的華為，內因必然起著決定性的作用。與其說華為是一點一滴慢慢積累起來的，不如說它更像突然爆發的一場革命，突然升空的一枚火箭。華為的成功，不是漸進的自然競爭的結果，而是通過革命性的戰略競爭力，在市場競爭中激起巨變的結果。自然競爭是一種自發的、保守型的、漸變的成長方式，是風險很低的、積累型的適應過程，往往需要幾代人的時間才能取得重大的成就。而戰略競爭力可以壓縮時間，是以一舉定乾坤的方式，把智慧、想象力和積累的資源結合起來，形成戰略競爭力以及精心協調的行動。無論戰略成功還是戰略失敗，后果都是決定性的。　　華為，是中國通信制造業在戰略競爭力中的大贏家。華為的勝利，是系統的、整體性的戰略競爭力集中反映的勝利，是其運用戰略競爭力獲得的成功典范。　　我們可以從華為的聚焦法則就不難看出。　　2、聚焦法則或壓強法則　　太陽的能量比一束激光不知大多少倍，卻不能穿透一張紙，而激光卻可以穿透一塊鋼板，這就是聚焦的作用。華為《基本法》第23條指出：我們堅持壓強原則，在成功的關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。創業之初，面對強大的競爭對手，華為知道自己實力不足，于是不進行全方位的追趕，而是緊緊圍繞核心網絡技術的進步，投注全部力量，敢于將雞蛋放在一個籃子里，始終不為其他>其他>其他機會所誘惑。任正非說："我們把代理銷售取得的點滴利潤幾乎全部集中到研究小型交換機上，利用壓強原理形成局部突破，逐漸取得技術的領先和利潤空間的擴大，技術的領先帶來了機會和利潤，我們再將積累的利潤投入到交換機的升級換代產品的研究開發中，如此周而復始，不斷地改進和創新。盡管今天華為的實力大大地增強了，但仍然堅持壓強原理，只在自己最擅長的領域做到業界最佳。"　　把產品開發的聚焦法則，延伸到整個公司的經營戰略層面，這就是華為目前調整業務體系，剝離非核心業務，建立戰略競爭力的競爭戰略。一方面，華為轉讓和剝離所有與核心業務、主流設備不相干的產品線，動員員工內部創業，從食堂、物業、包裝、加工、工程安裝、機柜組裝--已經創立200多個子公司，將行政服務體系完全社會化，華為下屬的以生產電源為主的安圣電氣也改造轉讓，成熟一塊剝離一塊。這樣，華為就能把精力、資源從非核心的業務抽出真正集中資源形成戰略競爭力，把"好鋼用在刀刃上"。另一方面，在用于培育其戰略競爭力的核心領域上，華為也不斷把拳頭攥緊，從技術、市場、服務等入手，使華為在網絡通信領域的競爭力日益顯現。　　從聚焦法則到競爭戰略，華為始終不二的運用戰略競爭力總體戰略指導思想是：有所為有所不為，只做自己最擅長的事，運用戰略競爭力，只進入最高附加值的領域。