在如今這個潮起潮落，風云變幻的市場中，今天的明星企業，明天可能就如流星般隕落，很多發出豪言壯語，宣稱要做百年品牌的行業領導者幾年后就不見了蹤影，讓我們唏噓不已。造成這一情況的原因是多方面的，有一種說法是，因為這些企業的長期營銷戰略堅持不夠，變更、偏離，最終導致失敗。的確，因為盲目更改營銷策略，變更戰略方向導致失敗的企業很多，但是，更多的企業失敗不是失敗在戰略的不夠堅持上，筆者認為，反倒是失敗在了對于營銷戰略的過于堅持。在今天這個各方聲音都在倡導企業長期經營戰略要堅定不移，專注堅持的時候，我為那些堅定奉行營銷戰略必須長期不變的“戰略堅守者”們敲一下警鐘——偏執的奉行營銷戰略長期不變將把企業帶上不歸路。

所謂戰略堅守者是指那些不能根據市場客觀環境的變化適時應變，調整自身營銷戰略或預見性地提前改變的企業。反之，那些能夠跟隨市場變化而順應改變，甚至是引領市場前行的企業，不僅可以長久生存，還能興旺發展。

市場就像一條道路，是曲折蜿蜒的，企業則像一輛汽車，如果汽車不能跟隨道路的發展走向及時改變方向，而是一直朝著一個方向前行的話，將慢慢遠離市場。這個道理很淺顯，但是很多企業往往在所謂的“戰略堅持”中遠離了道路，遠離了市場，也遠離了消費者。傳統的營銷教科書告訴我們，企業的營銷戰略要長期保持不變，輕易動搖的話將失去戰略的意義。這句話沒錯，但是，如果戰略的前方就是懸崖，我們還要繼續堅持嗎？而在市場中，被迷霧籠罩的斷崖絕地還少嗎？

筆者認為，真正的營銷戰略是要有所變通，有所取舍的：當企業遇到暫時性的困境時不要放棄，不為誘惑與艱辛所擾，繼續堅持奉行既定戰略；當市場客觀環境發生不可逆轉的本質性改變時，即使我們依然在原有的戰略指引下不斷發展且利潤豐厚，但也要果斷進行營銷戰略的適時改變，甚至發動一場徹底的營銷革命。

毛澤東說過：要么你改變環境，要么你適應環境，否則，將被環境所淘汰。這句話在市場中同樣適用，企業經營的的第一要務就是根據市場的變化來淘汰自己的產品、演進曾經獲利的營銷模式。因為，你不去這樣做你的競爭對也會去這樣做，等競爭對手去做的時候，也就是市場與消費者拋棄你的時候。春秋軍事家孫子曾經精辟的概括了如何面對過往的成功與經驗——“戰勝不復”，即過往成功的經驗是不能重復的，因為你自身的情況在發生變化，競爭對手在發生變化，客觀環境都在發生變化，因此，如刻舟求劍一樣的復制特定環境下的成功經驗必然遭致失敗，只有不斷求變，不斷順應或改變市場環境，企業才能在這個動態變化的過程中勝出。

面對市場的不斷變化，企業的應對策略也千差萬別，歸納總結，大致可以分為四類，這四種選擇決定了企業的競爭力，也決定了企業長遠的命運。我們下面來逐個解析。

1、市場改變，我不變

在市場中有一些企業，尤其是曾經憑借一套經營模式取得過成功的企業，他們因為曾經取得過成功，而一直沉浸其中，認為這種成功方式可以復制與延續，繼而總結成企業的盈利模式與經營文化。隨著時間的推移，雖然市場環境發生了變化，但革新經營模式或產品必將損害原有的“印鈔機”，但凡成功的企業都很難從這個思想的桎梏中跳出來，不到萬不得已時是不愿意自己革自己命的，更何況目前獲利與經營狀況良好。

這些企業不愿意改變經營方向與模式，不愿意革新自己的產品，更不愿意改變現在對自身非常有利的市場格局。但是事實卻是，客觀環境一旦發生逆轉，是主觀力量所無法改變的，堅持與對抗就如逆水行舟，不僅徒勞無功，最終還會被市場淘汰。此時如果你自己不發動一場營銷變革，就等于給你的競爭對手創造了機會。著名的剃須刀品牌“吉列”就曾經犯過這樣的錯誤，幸好及時修正，避免了被市場淘汰的厄運。

早期的吉列公司因為發明出了安全刀片，產品風靡全球，占到刀片市場80%以上的份額，但是之后則守著自己昨天的成績沾沾自喜，不求進步變革。不久，市場巨變，消費者的需求變得更高也更加多元化，競爭對手瞅準機會推出了更為方便耐用的不銹鋼刀片，而吉列的回應則是拒絕順應市場變化，不去開發新產品，而是堅持只生產安全刀片，結果不到3個月，市場份額被不銹鋼刀片搶去了14%，此時吉列才猛醒——守住昨天成功的方法不是停留在原地，而是要在不斷創新、發展中才能使成功持續。于是，吉列主動淘汰自己的舊產品，不斷推出改進的新產品，當上一個新產品的生命周期還沒有結束，推出的新產品就已經替代了老產品，因此一直占領著市場的主導權，吉列清楚，自己不這么做，競爭對手也會這么做，自己做了，就封殺了對手的機會。

吉列在懸崖邊完成了漂亮的轉身，獲得了成功，但是如吉列一樣幸運的企業并不多，大多數保守的，堅持所謂戰略需長期堅持的企業在客觀環境發生巨變時還是走既定的路線，終被市場所淘汰。

上世紀末，尋呼機非常流行，幾乎人手一部，尋呼臺的生意也非常好，很多尋呼臺制定了擴大規模，增加基站等長遠戰略計劃，但是僅僅一年時間，風云突變，手機價格巨降，迅速普及，直接威脅尋呼機市場。這時尋呼臺企業中分為兩派：一派是維持既定戰略，同時在戰術上降低服務價格、提高服務質量等手段，想以此對抗搶占市場的手機，搶回市場份額；另一派則及時調整戰略，轉而做移動電話服務商，或改行。結果，第一種觀點的企業隨著尋呼機退出歷史舞臺而一起銷聲匿跡，持有后一種觀點的企業則躲過了行業消失的滅頂之災并抓住了新行業的發展機遇。

2、市場改變，我跟隨改變

市場中大多數企業都屬于此類——跟隨市場的變化而進行適應性調整，此類企業多為市場中的追隨者，他們的眼光只能看到身邊的企業與行業的老大，基本是緊跟市場領導者的腳步，無論是技術層面、營銷層面，還是戰略層面，均采取模仿跟隨的策略，這樣雖然沒有被市場所拋下，但是隨波逐流也難以在市場中取得驕人的成績。市場的領導者開創出一片市場，獲得了最豐厚的市場回報，接下來追隨者大量涌入，來分食已經稀釋的市場利潤，自然僧多粥少。

做一個跟隨改變的企業很容易也很辛苦，說其容易，是因為不需要太高遠的戰略眼光，門檻很低，大家都可以輕松采用這樣的策略，而說其困難，則正是因為門檻太低，競爭過于激烈而生存艱難。這樣的經營模式屬于相對低層次的，他們追趕趨勢是被動性變革，而非初于戰略的考量，這樣的企業根本就沒有自己清晰的戰略，或者說跟隨成功企業的后面就是他們的戰略。

3、預見市場未來的變化，提前改變

這類企業有著敏銳的洞察力與成熟的戰略思想，他們懂得從市場即將發生的改變中發現并把握商機，他們不見得是市場的領導者，企業規模也不一定很大，但是他們卻可以在幾乎沒有競爭壓力的情況下在市場中成長、獲利。

英特爾公司是我們今天都熟悉的微處理器龍頭企業，如果今天英特爾不向電腦生產企業提供微處理器，世界將生產不出電腦，就是這樣一家在微處理器市場舉足輕重的企業卻是從記憶體市場的老大蛻變而來的。1985年以前，英特爾是最大的記憶體生產商，當時雖然有日本競品低價的沖擊，但是利潤依然豐厚。可英特爾總裁格羅夫卻敏銳地發現，這個市場已經供給過剩，市場前途很渺茫，于是其果斷決定：退出記憶體市場，轉向研發生產當時需求量很小，前景也不明朗的計算機微處理器，因為他預見到在未來的市場中，微處理器將是電腦的心臟與大腦，而電腦將全面普及。結果自然不用多說，因為預見到了市場未來的變化而改變了自己企業的命運，今天美國其它記憶體生產商不是早已消亡就是在消亡的邊緣艱難的生存。

4、改變市場未來。

這類企業不僅要有高瞻遠矚的戰略視野，更要有很強的實力與精妙的營銷手段來支持。先說說采用此種應對戰略的企業成功后的回報：可以獲得市場開拓初期無人競爭的豐厚利潤，并且可能一直成為這一市場的霸主，甚至是壟斷者。比如微軟公司，美國是一個反對壟斷的國家，世界各國也都是反對壟斷的，對于微軟這個巨無霸，美國甚至打算拆分它，因此，微軟沒有政策性的壟斷壁壘；單純從技術角度來講，很多軟件程序公司的電腦操作系統絕不遜于微軟，如蘋果公司，技術上甚至勝過微軟，因此，微軟在技術上也沒有尖端科技的壁壘，但是，人所共知的是，微軟的操作系統占據了世界95%的計算機操作程序市場。原因就是微軟憑借強大的實力在一直開拓著市場，引導著市場，讓消費者只能乖乖的從Windows95升級到Windows98，在升級到Windows2000，直到WindowsXP、Windowsvista。未來我們想要什么樣的操作系統？未來會有什么樣的操作系統？這些我們只能等微軟來告訴我們。很多微軟的競爭對手看到了微軟的地位無法動搖，便改變戰略，來通過為Windows操作系統提供兼容軟件來獲利，而越是這樣越使微軟的產業帝國無可動搖。

隨著科技的進步，數碼相機在逐步取代傳統膠片相機，作為膠片生產行業龍頭老大的“柯達”，當年在看不清未來市場時，決定創造未來的市場。他們看到了在軍事與航天領域應用的數碼成像技術，斷定未來的市場中，方便的數碼拍照完全可以取代傳統拍照設備，于是，在市場這一趨勢形成前就主動變革，把當時利潤豐厚的傳統膠片業務關停或出售，轉向趨勢不明，利潤有限的數碼業務，于1991年研制出了第一臺商業數碼相機。如今看來，拍照市場的確如其預料，走進了數碼時代，但是，是柯達這個業界龍頭老大預測到了市場未來的趨勢，還是他們引領并促進了這一市場的改變呢？

作為一個強者，成功的確可以獲得巨大的利益，反之，他的失敗也同樣會帶來毀滅性的打擊。中國保暖內衣市場的開拓者就遭遇了這樣一個強者的厄運。其開創了一個幾百億消費空間的保暖內衣市場，但是，待其花費巨資將市場教育成形后，其它廠家一哄而上，來搶占分食市場蛋糕，而這時這個市場的開拓者卻因資源耗盡，無力與眾多精力充沛的對手競爭，白白為別人做了嫁衣。今天在保暖內衣市場很難再見到這位開山鼻祖的身影。

這位保暖內衣市場的開創者可以說是拓展了一條全新的道路，其前瞻性的戰略眼光與實力都很出眾，但是，企業的經營不僅僅是要靠預見未來的眼光與開拓未來的思路，更要有過硬的綜合能力，戰略、管理、營銷、資源，任何一個方面的缺失都可能導致企業失敗。