歐美家族企業(yè)的成功之道：血脈相承的商業(yè)精神

德國家族企業(yè)的發(fā)展指數10年間飚升了206%，而非家族企業(yè)發(fā)展指數僅上升47%，是什么原因使得家族企業(yè)高速穩(wěn)定成長。

近幾年來，歐洲經濟學者突然對家族企業(yè)發(fā)生了濃厚興趣，很多知名大學也先后設立了專門的工作室，對其方方面面進行解構和研究。為了搞清楚究竟是什么令經濟學者如此著迷，美國《新聞周刊》特地委托湯普森金融咨詢公司對歐洲家族企業(yè)進行一次全面的調查分析。

在強大的數據庫中，湯普森的分析師們找到了答案：令經濟學家感興趣的，是大型家族企業(yè)近年來出乎意料的發(fā)展與壯大。從綜合數據來看，在法國、德國、意大利、西班牙、瑞士及英格蘭的股市中，家族企業(yè)板塊近10年的總體走勢要強于沒有血脈傳遞關系的企業(yè)板塊。歐美家族企業(yè)生命力之旺盛，遠非常人可以想像，到底是什么原因讓家族企業(yè)高速發(fā)展。

使命感催生原動力

不管你相信與否，人是生來就有使命感的，至少在很多歐美家族企業(yè)的繼承人心中，這已經成為一條真理。

前一陣子，美國的科姆卡斯特公司因揚言準備惡意收購迪斯尼而多次占居美國報紙的頭條位置。這個家族企業(yè)的現任CEO布萊恩·羅伯特是創(chuàng)始人拉爾夫·羅伯特的五個孩子之一，也是唯一一個繼承父親衣缽的孩子。從學生時代開始，布萊恩就在父親的公司中打工，他不僅要學著安裝電視接收設備，而且還要挨門挨戶推銷父親代理的電視節(jié)目，當然，布萊恩還要學習如何在辦公桌后發(fā)號施令。在談到自己和父親的關系時，布萊恩說：“他是我最親密的朋友和導師。”

其實，與布萊恩·羅伯特一樣，很多歐美家族企業(yè)的現任掌門從十幾歲起就到家族開辦的企業(yè)中打零工，從長輩那里了解企業(yè)的歷史與文化，獲得一般人難以企及的經驗與閱歷。因此，很多家族企業(yè)的接班人在成年之前已經具備了擔任企業(yè)高層管理人員的最基本素質。

今天又雇了個比我棒的伙計

美國西北大學凱洛格管理學院的約翰·沃德指出，很多家族企業(yè)將員工視為長期資源的一部分，因此他們更重視員工的生存狀態(tài)和心理感受。家族企業(yè)要求員工付出更多的熱情與精力，而它們對員工的回饋也遠遠超過很多人的想像。向員工提供包括日常津貼、子女助學金、無風險的養(yǎng)老計劃在內的多種豐厚福利，避免在經濟衰退周期中大量裁員，這些經濟上的付出使歐美家族企業(yè)在人才競爭中獲得了優(yōu)勢。

維拉德·馬里奧特1927年在美國開設了第一家A＆W啤酒店，如今他的家族事業(yè)已經發(fā)展成為全球性的連鎖酒店。維拉德·馬里奧特當初制定了一套簡單的用人哲學，歸納起來就是：“發(fā)現、雇傭、培育、善待如同家人。”老馬里奧特的這套理論一直沿用至今，其子接管家族企業(yè)之后更是將這一用人哲學發(fā)揮到極至。

“9·11”恐怖襲擊事件發(fā)生后，美國酒店旅館業(yè)陷入困境。時任CEO的小馬里奧特仍將集團北美分部雇員的辭退率控制在1%以下，并保留了醫(yī)療健康福利，即使每周只工作18個小時的員工也可享受。在酒店業(yè)整體下滑的環(huán)境下，馬里奧特家族經營的酒店卻提供了更好的服務并創(chuàng)造出了更高的利潤。

還有一個例子說的是美國辛辛那提州的專門生產工作制服辛塔斯公司。董事會主席理查德·法默爾45年前從他父親那里接管了這家工廠。同時，也繼承了對員工的關心。在任職期間，理查德·法默爾和員工一道將辛塔斯由一家印染廠轉型為制衣廠。在過去10年中，這家公司的凈收入一路攀升，企業(yè)年收入在翻了6番后達到23億美元。

誰也別想搶走家族奶酪

什么樣的家族企業(yè)是最成功的？美國《新聞周刊》認為，最成功的形式應該由兩部分組成：一是上市發(fā)行股票，按時公布財務報表；二是家族掌控大部分股權，要么由自己親自抓經營，要么雇傭職業(yè)經理人打理一切。《新聞周刊》的文章分析說，這樣做不但將企業(yè)的真實經營狀況放到證券監(jiān)管部門的有效監(jiān)督之下，而且家族和企業(yè)之間距離是最為恰當的。

湯普森公司為《新聞周刊》列出了10個經營狀況最好的歐洲家族企業(yè)，無一例外都是上面兩種狀態(tài)的混合物。在美國，很多家族企業(yè)都將家庭成員納入董事會或管理部門，并邀請和家族保持多年友誼的朋友入股。

一些專家指出，從現代管理制度出發(fā)，公司應有相互獨立的董事會、監(jiān)事會和經營組織體系，但很多家族企業(yè)卻將三者揉在一起。很多人批評這種狀況可能危害小股東利益、容易滋生內部腐敗，而一些經濟界人士卻認為，家族對企業(yè)的絕對控制非但無害而且有益于企業(yè)的長遠發(fā)展。專門為企業(yè)做管理咨詢的律師米爾斯泰因認為，在那些家族成員占有董事會和管理層席位的公司中，即使出現嚴重分歧，家族企業(yè)最終也能迅速達成共識，因為家族企業(yè)擁有一般企業(yè)沒有的東西：維護家族團結和財富的共同愿望。

聽說過寶馬公司的故事嗎？1959年，富有的赫伯特·匡特出資拯救了危難重重的寶馬公司，從而避免了被戴姆勒·奔馳公司兼并的難堪下場。1997年2月，寶馬公司再度陷入困境，一直放權的匡特家族為此召開股東緊急會議。8小時后，對經營不善負有直接責任的CEO比謝施雷德被掃地出門，而寶馬在幾個月后逐漸恢復了元氣。在這之后的幾年里，全球汽車業(yè)盛行合并之風，但匡特家族拒絕了一切誘人的合并提議。目前，寶馬公司是全球屈指可數的幾家獨立汽車制造商之一，而匡特家族掌握著公司47%的股份。老匡特的一雙兒女——37歲的斯迪凡和41歲的蘇珊妮，都在董事會中扮演重要角色。

把反復投資當成日常習慣

對家族企業(yè)來說，要想鞏固并增加家族財富，就必須使自己的企業(yè)長盛不衰，因此，反復追加投資就成為美國家族企業(yè)積累財富的重要手段。

統(tǒng)計數據表明，2002年，在標準普爾500成分股公司當中，只有61%的家族企業(yè)選擇了派發(fā)紅利，而非家族企業(yè)的這一比率達到了77%。相反，在企業(yè)研發(fā)投入上，家族企業(yè)去年一共花掉了6.18億美元，比非家族企業(yè)多出約8000萬美元。很多家族企業(yè)，包括杜邦、蓋普等知名公司在內，無論是在版圖擴張還是在研究開發(fā)方面，都不惜花費重金來推動企業(yè)發(fā)展的車輪。

最典型的例子莫過于掌握全球零售業(yè)巨無霸沃爾瑪集團的沃頓家族。目前，沃頓家族擁有沃爾瑪全部股份的38%并在董事會中占據兩個席位。沃頓家族在沃爾瑪董事會中扮演著“耐心資本”的角色，并不強求企業(yè)派發(fā)多少紅利，他們所做的只是保證家族企業(yè)永遠發(fā)展下去。老山姆的兒子羅伯特·沃頓現任沃爾瑪集團主席，他總是在重要場合表達這樣的觀點：“我們依舊是一家成長型企業(yè)。”另一名董事會成員約翰·沃頓則表示，沃爾瑪對于其家族而言，與其說是財富，還不如說是一種信任或是每名家族成員都將對其負責的遺產。