自從改革開放后，經銷商已經成為產業鏈中的一個重要環節，廠商關系也成了營銷人經常談到的一個問題。目前，一些大型食品企業已經開始針對以經銷商為代表的渠道變革，如變經銷商為配送商，并要求經銷商實行專營制度。而進行這方面調整的企業大都是行業領軍企業，如康師傅、旺旺、今麥郎。

從大趨勢看，扁平化是渠道模式發展的一個大趨勢。因此，出于品牌建設與維護的角度，大中型企業更愿意去直接掌控渠道，開發和維護市場，于是，收歸或重新整合經銷商的市場職能也是自然而然的事情了。因此，在品牌營銷鏈條上，經銷商的職能必將發生變化。但筆者以為，基于中國市場發展的不平衡性與復雜性，渠道變革不僅僅只是變經銷商為配送商那么簡單。

渠道變革，大勢所趨但需掌控好時機與防范風險

從企業可持續發展看，有這樣一個共識，即一流企業做標準、二流企業做品牌、三流企業做產品。其中，“做品牌”是從“做產品”上升到“做標準”的畢竟階段。由此可見，“做品牌”是一個希望獲得可持續發展的企業的必做的一點。

如何“做品牌”？不只是大力做做廣告，也不只是做個VI，其實質上是通過各種渠道實現企業與目標消費群之間的有效互動，并使目標消費群形成對企業的統一形象認知。可見，渠道實質上是一種信息傳遞通道。因此，企業直接有效掌控渠道是未來的發展趨勢。

但事實證明由于經銷商的存在造成了廠商、經銷商與零售終端之間的溝通（即信息傳遞）經常會出現問題，主要原因就是經銷商是具有獨立經營意志的。前兩年，世界日化巨頭寶潔就因對經銷商進行調整的事件就弄得沸沸揚揚，其中的關鍵矛盾就是經銷商的專營與兼營背后所蘊含的沖突性。寶潔希望經銷商能服務于其品牌的傳播、維護，但經銷商卻因為自身生存壓力或現實利益卻在一定程度上為競爭對手提供了發展便利。于是，二者之間的矛盾就出現了。隨著一二級市場的逐步成熟與飽和，寶潔實施直供配貨的時機確實已經存在。

從實際情況看，寶潔所做的渠道變革或調整主要還是針對一二級市場，畢竟，三四級市場依然需要發揮經銷商的更多作用。由于定位、目標人群、市場地位等各個方面的差異，不同其偶爾在渠道的運用上或多或少都會有一些差別，甚至是此消彼長的關系。上面提到的康師傅、今麥郎、旺旺無疑都是食品行業響當當的企業，市場覆蓋面廣，市場體系比較完善。這類企業發展自身配送體系，弱化或限制經銷商的作用，就是基于現實的對未來渠道模式的一種探索。

借鑒寶潔，食品等快消品行業的大中型企業還需根據自身情況進行實際調整。比如，企業可以在自己的強勢區域就可以采用直接供貨取消經銷商環節或變經銷商為配送商，以有利于企業直接控制渠道，使品牌意志更好地在渠道上傳遞。這樣可以在一定程度上解放企業的營銷系統的精力，將其重點轉移到其他相對弱勢的區域。

筆者以為，無論怎樣變革渠道模式，在進行渠道變革中，企業應堅持兩個原則，即投入產出比原則、風險預估與防范原則。以經銷商環節調整為例，從運營職能看，取消經銷商環節或變經銷商為配送環節在實質上是將市場職能收歸到企業手中并進行重新規劃的過程，尤其是企業自建配送體系更是在一定程度上將原有經銷商的市場職能轉變為配送體系去實施，往往會大大解放企業營銷體系中重點資源，進行其他區域市場的開發或品牌建設。因此，企業應首先預估渠道變革后所可能帶來的市場效益的提高與渠道變革的成本（包括機會成本，如市場風險）進行比較，若投入產出比達到一定標準就是可行的。在此種，企業需掌控好時機，同時提前制定措施控制并防范潛在風險，降低機會成本。畢竟，變革的風險甚至可能傷筋動骨。

渠道變革，找到戰略實現途徑是關鍵

針對渠道變革，首先是時機選擇，其次就是實現途徑的問題，同時也是最關鍵的問題。針對食品等快消品來說，渠道可以分為很多類。因此，在渠道變革中，企業需有效把握渠道發展的趨勢。

主動推進渠道變革大勢

從大趨勢看，K/A、社區便利店、連鎖超市等大流通性渠道是未來企業終端資源的關鍵因素。基于與普通消費者的有效溝通，企業進行渠道變革也是理所當然的，但傳統產業鏈或品牌價值傳遞模式依然是企業生存所必須依靠的。企業怎么辦？那就是主動推進扁平化的渠道變革，提前動起來。

既然社區便利店、連鎖超市等流通性渠道已經成為當下渠道變革的一個重要方向。那么企業就可以直接或間接地建立或操控這類渠道。比如，前幾年五糧液就對其專賣店升位升級，對加盟商進行培訓，加大專賣店的開設力度，開到了國外，甚至還曾要介入到餐飲渠道，建主題餐廳。這都是企業為了主動適應渠道變革形勢所做的有益嘗試，雖然其中或許會有失敗，但這是探索之路上所必須經歷的。

在渠道變革中，企業需有一個正確而積極的態度，即主動迎合與推進。只有這樣，企業才有可能在未來渠道模式中占有有利地形。

幫助經銷商轉型，降低市場阻力

在渠道變革中，經銷商是食品等快消品企業繞不過的一個坎兒。由于其在現有產業鏈條中所處的重要地位，尤其是在三四級市場，企業還需要處理好廠商關系。即使在變革條件成熟的一二級市場，要進行渠道變革，企業也應做好經銷商的工作，降低市場阻力。其實，針對未來渠道模式，一部分經銷商已經有一定認識，他們也有已嘗試轉型，以利于在未來不至于落伍。此時，企業應主動幫助經銷商，將自身渠道變革與經銷商轉型結合起來，實現廠商間的互動與雙贏。

1）幫助經銷商養成主動適應廠家調整的心態

從品牌經營看，經銷商是實現品牌價值傳遞的一環。經銷商的傳統特性決定其自有利益需求方面可能會傷害到品牌價值的傳遞，雖然部分經銷商有時也會采取一些方法去降低這種負面影響。于是，在廠家居于品牌高度進行渠道政策調整時，一旦傷害到既有利益，經銷商認為廠家這種行為就會有過河拆橋之嫌，廠商之間的矛盾自然就會出現。

因此，廠家需要未雨綢繆，在實際經營中要做好客情關系，盡量在廠商合作的親密期，為經銷商打預防針，給他們時間去適應，甚至是出錢出力。在方法上，企業應盡量避免使用激進的方式，以避免廠商之間的分歧徹底激化，可能使本來合作關系親密的經銷商反而成為敵人。雖然廠家可能不在乎，但畢竟是多個朋友多條路。

2）引導并幫助經銷商向有利于自己品牌發展方向的轉型

從經銷商特性看，經銷商階層已經今非昔比，經銷商品牌化、企業化運作已經被其中有志之士所采用，比如金六福集團就從原來的一個酒類產品代理商發展為一個集生產、銷售等各方面于一身的大型企業。因此，企業也需要正視經銷商的這種做強做大的需求，幫助經銷商設計轉型模式，以利于經銷商適應廠家的調整，反而加強了二者之間的合作關系。

從企業品牌角度看，所謂經銷商轉型在實質上是經銷商在品牌經營體系中功能的轉化過程和最后結果。因此，要幫助經銷商轉型，必須先弄清楚經銷商的功能，然后根據每個經銷商在各個功能上的優劣勢，進行相應調整，實現轉型成功。

從品牌經營角度看，經銷商功能主要包括網絡分銷、倉儲等物流體系、本地化人力資源管理、一線市場企劃、市場調研及信息反饋、銷售促進的整合推廣、本地化的公共關系資源及維護、目標消費群的拓展與維護等功能。但由于每個經銷商能力不同，優勢不同，其最終的轉型目標自然也就有所不同。在此，基于企業品牌建設與維護的前提，筆者列舉以下幾種方式，僅供參考。

首先，向零售終端轉型。目前，很多經銷商由于經營壓力開設自己的零售終端，大部分是一些門臉型的小型便利店。當然，這類經銷商更多是一些二批商，由于渠道扁平化，他們的業務發展越來越難。但筆者以為，諸如區域總經銷之類強勢經銷商也可以進行零售終端的操作，如開設連鎖性便利店或超市。由于具有很強的二批商等網絡優勢，他們完全可以聯合下游合作伙伴，將自身體系直接延伸至消費者，而避免與K/A等零售體系的談判。北京朝批商貿就有京客隆的背景。

在此中，作為經銷商的上游，企業應做好業務支持，利用所多年對K/A、便利店等大流通渠道的了解幫助經銷商。比如，上游企業可以聯合一些廠家形成聯盟，并聘用對零售終端操作了解的人士進行操作。在具體形式上，廠家聯盟可以成立獨立于其企業之外的股份公司，也可以是口頭上的。也就是說，在經銷商的連鎖性終端中，只有這些企業的產品在銷售，或以他們的產品為主。為了屏蔽對手，廠家可以將競爭對手排除在外。

其次，向服務型轉型。從經銷商功能看，尤其是區域總經銷等大中型經銷商在市場理解等軟性資源上已經有了很大的優勢。筆者就認識一些經銷商，其領軍人物有很多都有著高學歷，在企業干過銷售，甚至位居中高層，其麾下也有著一大批經過市場洗禮而積累下的人力資源儲備。雖然他們在所處區域有著很好的分銷網絡，但最實質上其立足的最重要資源還是這些軟性資源。另外，區域總經銷商之類的大中型經銷商都有著較廣的公共關系資源，這都是經銷商的核心資源，也是上游廠家所需借重的。因此，這些經銷商完全可以針對廠家的調整，向服務型轉型。比如，成立市場調查公司、咨詢策劃公司等，完全可以把原有上游廠家作為直接客戶。雖然經銷商由于廠家調整而可能面臨現實損失，但這種服務轉型可以在一定程度上彌補經銷商的損失。另外，如果經銷商能有著與廠家良好的配合態度，廠家也愿意幫助經銷商轉型，進而實現更高層次的合作，實現雙贏。其實，現在已經有這樣一些經銷商做出了這方面的嘗試，比如西北地區的天駒實業就有自己的專門策劃公司，甚至辦了自己的雜志。

再者，向專業型轉變。變經銷商為配送商，其實就是向專業型轉變。渠道扁平化是一大趨勢，經銷商避無可避。此時，為實現品牌聚集效應，廠家肯定會回收原來經銷商承擔的一些品牌或渠道資源，即“收權”，經銷商在市場方面的直接影響力肯定會縮小。此時，經銷商完全沒有必要與之正面對抗。如果廠家要求經銷商向配送商轉變，經銷商完全可以把一部分物流資源調集到一個平臺之下，然后將之獨立于其他經營體制外。一些大型食品類經銷商就嘗試分品牌運作，比如山東寶真實業就對其旗下的水井坊和舍得進行分開操作，分別在不同公司下運作。當然，為了滿足上游廠家專一性要求，經銷商完全可以在物流、人員等體系各個方面完全分開，以避免給上游廠家以口實。