當我們把走動式管理切入到現有企業體制中去之后，就出現了全新的組織管理菱形結構圖。這是馬克．赫德的創造，其價值不可估量。惠普取消矩陣式結構，并不就是簡單回歸到金字塔結構。因為馬克。赫德的深潛，使得惠普的管理結構呈現出嶄新的特點，成就走動式管理寶典。

一些企業家和管理學者對此心存疑慮。在他們看來，深潛只是領導者個人的風格，不可能形成一種成型的管理模式。而且如果高層人都像馬克．赫德這樣深入掌握一線情況，必須花費很大的精力和時間。那還會有多少時間來拓展業務？如果插手中層和一線的事務，勢必會打亂中層的計劃安排，從而打擊中低層的積極性。這樣的懷疑很有道理，但是卻沒有抓住經營管理這個行當的本質的東西。深潛，更被與彼得。克拉克齊名的兩位20世紀的管理大師之一湯姆。彼得斯概括為“走動式管理”。

1983年湯姆．彼得斯出版《追求卓越》，用一章闡述了走動式管理。在20年后出版的《追求卓越的激情》中，彼得斯則用了厚厚的一本闡發了“走動式管理”的意義。湯姆．彼得斯說，“在美國頭號的管理效率問題實際上很簡單，那就是，管理人已經和自己的員工以及自己的客戶失去了聯系。我所說的保持接觸和聯系，不是指通過計算機打印文件或者沒完沒了的會議所進行的接觸和聯系，而是指真誠的和發自內心的交流和溝通。”

彼得斯把一個組織，分為4個基本自適應性變量，即客戶、創新、員工、領導。如果說關注客戶、持續創新和員工激勵是三個最重要層面的話，那么領導則是通過走動式管理把這三個層面串在了一起，從而使他們產生巨大的整體效能。

當領導通過走動式管理，即去拜訪客戶（至少25%）、持續創新（25%）和激勵員工（25%），激活這些創新變量，就可以釋放組織持續創新的潛能。而另外25%的時間安排開會用餐社交。當一個領導者總是善于利用符號、切實的關注、塑造各個層次的英雄以及進行有效的四處走訪，就可以極大的提升組織的效率。

走動式管理，在被互聯網夷平了的新大陸上，獲得了新的現實意義。大前研一更做了一個重要的預言：“專家階層的實力遲早會增強，并動搖產業界！”專家有兩類，一是有膽識戰略專家，二是有突破能力的技術專家。把企業堅定不移的建立在專家的基礎上，依靠技術專家的突破和戰略家的膽識，把握住轉瞬即逝的機會，這才是在新大陸上企業做強作大的真正秘訣。

如果把走動式管理模型倒置，形成一個倒金字塔結構，與傳統的金字塔結構結合，形成上下一體的一個菱形結構。惠普的新體制，并不是恢復金字塔結構，而是上為金字塔下為一個倒金字塔組成的菱形結構。上端可以是實體組織結構，下端則為一個有走動式管理形成的虛擬結構，虛虛實實組成一個新型管理架構。在矩陣組織結構正打破金字塔結構的一統天下取得位勢的今天，惠普去矩陣結構的菱形組織結構，具有著某種方向性的意義。

湯姆．彼得斯推崇托馬斯。潘恩。潘恩以他的《常識》，形成一種巨大的啟蒙力量，在人們心中“引起了巨大變化”（華盛頓語），推動了美國的建國進程，并催生了美國《獨立宣言》。潘恩在他的不朽名著《常識》中，開宗明義指出：“在接下來的章節中，我所提出的不是別的什么，只是一些簡單的事實、樸實的道理和基本常識；除了拋棄偏見和先人之見，并以自己的理性和情感獨立決斷之外，更要注重人的本性。說得再確切一點，就是不要抹殺人的本性，并大大拓展自己現有的觀念。”

湯姆．彼得斯沿襲了潘恩的視角和方法，從人的本性出發，訴諸一些簡單的事實、樸實的道理和基本常識，開拓著基于理性和情感的判斷，捕捉到“顯而易見處”的盲點和悖論，從而奠定了“顯而易見”的現代管理寶典——走動式管理。當我們把走動式管理切入到現有企業體制中去之后，就出現了全新的組織管理菱形結構圖。這張圖是馬克。赫德的創造，其價值不可估量。