企業軟實力金字塔層級體系模型，闡述了企業軟實力整合資源的層次遞進機理。高層次的資源整合路徑是從未來到現在，即“價值創新–文化制導–資源整合”；低層次的資源整合路徑是從過去到現在，即“趨勢預見–環境應變–資源整合”；綜合來講，完整的企業軟實力關于資源整合的路徑，同時將過去與未來融于資源整合中，遵從企業軟實力的作用從趨勢預見開始。

企對硬資源的作用，首先要過好第一關——趨勢預見，就是企業的資源整合必須符合環境變化的大趨勢和事物運動規律，預見代表未來，因為企業軟實力的意義不在現在，而在未來，是企業未來生存戰略。企業一旦把握了變化發展的大趨勢，就意味著將未來生存不確定性轉化為確定性了，也為企業發展描繪出清晰的戰略箭頭。

古人云：“凡事預則立，不預則廢”。任何一項成功的事業，都必須建立在科學預見的基礎上，沒有預見，就會使人們的行動處于盲目狀態；錯誤的預見，就會把人們的行動引入歧途。

環境的不確定性、不可知性在于企業所面臨的競爭環境具有信息不完善、不確定的特征。特別是進入21世紀以來，企業經營環境變化有如下4個顯著的趨勢：一是環境變化的新奇性增大，主要是指從未發生過的變化增多，使得企業過去成功的經驗無法應對環境的變化；二是環境變化的強度增大，企業為了應對各種環境變量（如供應商、顧客、股東、政府、競爭對手等）而花費的精力、資源增多了，使得企業在處理問題的過程中運作成本增加；三是環境變化的迅速性增強，主要指科學技術的突飛猛進所引起的產品生命周期的縮短，新產品迅速成為過時貨；四是環境變化的復雜性增大，環境變量增多，以前與經營管理關系不大的因素也在施加影響力，如Internet的迅猛發展，催生了新經濟的出現，使得我們的社會生活方式、價值觀發生根本的改變。

企業生存管理專家、企業未來生存管理思想創立者鄧正紅先生認為，能根據形勢預測環境變化趨勢，是企業的核心生存之道，這個“道”就是事物規律，有了這個“道”，企業軟實力才有扎根的基礎。在眾多的經濟情報面前，企業要使用頭腦去加工整理，這些頭腦不是一般頭腦，而是有豐富知識的頭腦、專家型號的頭腦。從而使每項預見、預測都建立在堅實可靠的基礎上。

趨勢預見就是讓企業把握資源整合的機遇，把握時機，要審時度勢。研究、準備時要細心，等待機會時要耐心，做出決定時要果斷，重大決策要有預見性，先人一步才有決勝于千里之外的希望。

社會在前進，科技在發展，一個組織即使取得了卓越的成就，但只是想維持今天的優勢，而不能預見見到明天、后天以至更遠，它也會隨著時間的推移而落伍。鄧正紅企業軟實力理論指出，價值創新是企業軟實力的最高形態。就產品開發來說，一個企業要想始終處于有利地位，保持自己產品優勢的持續性，就要求企業決策者高瞻遠矚，科學地預測市場需求趨勢，根據這種預測，預研一代，研制一代，試產一代，生產一代。不僅要處理好“開發什么”，而且要處理好“什么時候開發”、“什么時候投產”的問題。缺乏科學預見的領導決策，勢必會使領導者成為“前景不明拍腦袋、心中無數拍胸脯、決策失誤拍屁股”的三拍干部，只有在決策中不斷科學預測，才能把決策建立在先進、科學、穩妥、可靠的基礎上。

價值理念是企業軟實力的靈魂。

長期保持成功的公司都有自己的核心價值及一個保持不變的目標。一些公司之所以能革新自己并取得長期優異業績，其原因就是在促進發展時擁有一個核心思想和價值理念。趨勢預見力為企業未來生存提供了保持何種價值觀念及經營管理原則的現實依據。

英特爾公司和微軟公司是近二十年來信息產業領域發展最快、影響最大、最受人稱贊的兩個榜樣。葛洛夫、諾宜斯和摩爾是英特爾公司的三位創始人，對塑造英特爾的文化發揮了重大的作用，尤其是長期擔任總裁的葛洛夫是英特爾文化的主要締造者。

1968年在英特爾公司創建時，美國已有IBM、德州儀器、仙童半導體公司等好多家信息產業公司。它們在規模、技術力量上都遠遠超過英特爾公司這個制造芯片的小公司，但是英特爾依靠他們對未來技術發展的敏銳眼光、不停頓的高速創新脫穎而出，成為在世界半導體內存和微處理器芯片研制、開發領域的世界第一。

應該說，英特爾的持續成功得力于葛洛夫、諾宜斯和摩爾等高瞻遠矚的領導人，為因特爾累積培育出的“趨勢預見＋資源整合”的軟實力，沒有這種獨特個性能力的支撐，就沒有因特爾幾十年來的堅持高速創新、大規模制造、全球化營銷。企業生存管理專家、企業未來生存管理思想創立者鄧正紅先生認為，英特爾三十多年來在半導體微處理器領域保持長期趨勢預見力以及為世界作出的重大貢獻是獨一無二，更值得稱道的是，英特爾把握趨勢之后，能有效、堅定不移地整合內部資源，朝著清晰的戰略目標不斷邁進，并持續刷新。可以說英特爾為這個世界作出了雙重貢獻，他們不但創造了具有世界影響的產品，而且也為人們如何經營管理高科技公司指出了一條軟實力的、創造戰略生存力的道路。

企業軟實力的唯一使命定位是整合資源，趨勢預見之后的任務就是整合資源，就是營造與趨勢大環境相適應的企業內部環境，這是“戰略時針”的定位，有了這個定位，企業才能接下來驅動“戰術分針”和“執行秒針”，朝著越來越細化、越來越個性化的顧客需求——價值創新推進。

那么，企業一旦預見趨勢，如何迅速營造與趨勢大環境相適應的內部環境？鄧正紅企業未來生存管理思想指出，企業未來生存就是按一個箭頭的指向，將傳統的多箭頭經營目標與資源分布集中到企業未來生存的主軸上來，將分散、零散的目標箭頭方向調整到主軸箭頭上，一切服從于企業未來生存的大方向，實現多目標分散經營向一個目標主導下的多項目經營轉變，由多箭頭輻散經營向一個箭頭集中資源經營轉變。從企業未來生存的現實立足看，不管是環境還是文化，最終的落腳點是資源保證，實現資源整合，形成獨具優勢的核心業務，將軟實力與硬實力緊緊捏在一塊，形成企業的核心生存力。正如德魯克所言：“投入全部的資源，向一個方向沖刺，是創業家最高的策略。”“向一個方向沖刺”是企業戰略牽引企業未來生存，戰略的最高目的是形成企業持久的、牢不可破的核心生存力。

20世紀90年代末，當卡莉?菲奧莉娜擔任惠普公司董事會主席兼公司CEO后，上任后的卡莉為惠普描繪了一幅服務型公司和通過服務實現公司的利潤增長的藍圖。在卡莉進行就職演說時，全場人員都為卡莉的領袖魅力所傾倒，都被卡莉為惠普定制的未來服務模式所激動。

2001年7月，惠普以6億美元的金額與Comdisco達成收購協議。這是一家為客戶提供專業咨詢服務的公司，惠普希望從普華永道得到的專業服務背景，現在由Comdisco賦予了。

Comdisco公司所有的資質被整合到棗普咨詢旗下。卡莉預見到服務業在未來市場中的巨大發展前景后，便力爭使惠普成為一家真正意義上能夠為所有的企業提供從咨詢服務、管理服務、系統整合服務到售中的體驗服務、售后的完修服務、系統升級服務、員工培訓服務等等服務方式的服務性企業。

菲奧莉娜上任后，注意公司向多元化發展，希望惠普可以更具有創造力，不被政策束縛，擺脫以往官僚式的管理方法。菲奧莉娜通過不懈的努力，使惠普再次展現了新活力。她認為，自己的力量來自于將很多有創意的人聚集在一起，從而創造出更多的發展思路與方法。不因科技忽略人性，也是這位成功的女CEO的重要理念。

卡莉-菲奧莉娜用三年的時間向人們展示了她超強的趨勢預見能力，并成功帶領惠普向新行業轉型，揭開了惠普公司發展史上的新一頁。惠普的這一轉型使它更加具有活力與競爭力，因而也有了更為廣闊的發展前景。

趨勢預見就是從過去、現在看未來，為企業軟實力整合資源找準戰略機會。因此，對未來問題不但要提前想到，而且要提前動手解決，因為解決任何問題都需要一個過程，解決重大問題需要一個較長的過程。為了吃桃，3年前就要種桃樹；為了吃梨，5年前就要種梨樹。企業未來需要的技術應該提前開發，未來需要的產品應該提前開發，未來需要的市場需要提前預測，未來需要的人才需要提前儲備，未來需要的公共關系需要提前建立，未來需要的企業文化需要提前構思。