在投資了上海的女裝企業(yè)伊芙心悅(EVENY)后，IDGVC又把3000萬美元投給了廣東的一家服裝企業(yè)——賓寶(Benbo)服飾。

這家總部位于廣州的公司從代理起家，但“為他人做嫁衣”的經(jīng)歷已經(jīng)讓董事長(zhǎng)佘旭錦覺得有些“不過癮”，“賓寶”便是其嘗試自主品牌的開始。2004年，賓寶正式創(chuàng)立。

與服裝行業(yè)“新模式”的玩家PPG和ITAT不同，賓寶遵循著傳統(tǒng)的路徑。投資方IDGVC對(duì)它的商業(yè)模式?jīng)]有太多點(diǎn)評(píng)，但認(rèn)為，“賓寶成熟的管理團(tuán)隊(duì)和穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)方式”是其投資的原因。

在有著24年服裝行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的佘旭錦看來，這個(gè)行當(dāng)沒有快捷的成功模式。2005年，賓寶的營(yíng)業(yè)額達(dá)到1億元，2006年達(dá)到2億元，2007年為3.5億元。2008年，賓寶的目標(biāo)銷售額是“6個(gè)億左右”，并計(jì)劃在三年內(nèi)上市。

“代理”升級(jí)

1984年佘旭錦在香港讀服裝設(shè)計(jì)，畢業(yè)后進(jìn)入一家美資制衣公司工作，從見習(xí)管理人員到成為公司的CEO，“每年都升一級(jí)”。

在“學(xué)習(xí)”了整整十年后，佘旭錦懷揣著積累的資金開始做服裝代理，創(chuàng)辦了香港金信興集團(tuán)，并相繼拿下猛龍(LAWMAN)、馬獅龍(MACHELLENE)、佛羅倫(FORNARI)、掂(THEME)、班尼路(BALENO)、佐丹奴(GIORDANO)、堡獅龍(BOSSINI)、艾斯普利特(ESPRIT)、G2000、U2等品牌的代理，最多時(shí)運(yùn)作16個(gè)品牌。

但同時(shí)，佘旭錦也在尋覓一條能“對(duì)沖”代理風(fēng)險(xiǎn)的路子。

在佘旭錦看來，從代理起家的優(yōu)勢(shì)在于對(duì)渠道的把握能力和控制能力，而且在零售渠道和加盟商的選擇上，能積累大量的資源。但是，代理的瓶頸也逐漸顯現(xiàn)出來。

由于進(jìn)入這個(gè)行業(yè)較早，大量空白的市場(chǎng)等待金信興集團(tuán)去開拓。但是，“一些品牌的規(guī)模做到一定的時(shí)候，市場(chǎng)也開拓得較好的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候合同到期了。”讓佘旭錦頭疼的是，這些公司往往會(huì)把一些做得比較好的市場(chǎng)拿回去，再把還沒開拓的市場(chǎng)留給他做。

周而復(fù)始，佘旭錦的危機(jī)感開始顯現(xiàn)。“這樣做，我們公司沒有安全感，利潤(rùn)也沒有保障。”迷惘之下，佘旭錦在2002年去了趟歐洲做調(diào)研，他當(dāng)時(shí)希望解決的困惑是，“究竟是繼續(xù)做代理，還是引進(jìn)歐洲的一些品牌進(jìn)來，自己重新設(shè)計(jì)？”

而最終選定Benbo則頗有戲劇性。在德國(guó)，佘旭錦發(fā)現(xiàn)了一家有趣的設(shè)計(jì)公司。這家公司的模式是，請(qǐng)很多的設(shè)計(jì)師，每個(gè)設(shè)計(jì)師都可以創(chuàng)出一些各具風(fēng)格的品牌，產(chǎn)權(quán)屬于公司。這家公司可以把這些品牌的知識(shí)產(chǎn)權(quán)賣給其他經(jīng)營(yíng)者，也可以做服裝批發(fā)。在眾多品牌中，佘旭錦發(fā)現(xiàn)了Benbo。“我的英文名叫Ben，Benbo讓我很有親切感。而且，服裝的風(fēng)格我也是蠻喜歡的。”于是，佘旭錦花了6萬美元買斷這個(gè)品牌。

2002年，賓寶在國(guó)內(nèi)開設(shè)第一間品牌專賣店，2004年，廣東賓寶服飾有限公司成立，負(fù)責(zé)Benbo品牌在中國(guó)區(qū)域的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)拓展及品牌推廣。

到歐洲去購買時(shí)尚品牌，從“銷售代理”升級(jí)至“自主品牌”，在中國(guó)服裝業(yè)，賓寶的轉(zhuǎn)型之路頗為典型。

“省代+連鎖+聯(lián)營(yíng)”模式

先從男裝做起的賓寶，2007年開始延長(zhǎng)產(chǎn)品線，涉足女裝。佘旭錦表示，Benbo的風(fēng)格與來自丹麥的品牌JACK&JONES相似，“但我們比他們價(jià)位要低一點(diǎn)”。

佘旭錦認(rèn)為，賓寶的生存之道就是快速拓展，增加開店數(shù)量，占領(lǐng)渠道。但如果主攻一級(jí)城市，無論是資金和精力上，賓寶都面臨極大挑戰(zhàn)，因此他把拓展的重心放在了二級(jí)市場(chǎng)。

合作模式上，賓寶分為省級(jí)代理、連鎖及聯(lián)營(yíng)三種。省級(jí)模式即規(guī)劃出相應(yīng)的區(qū)域給當(dāng)?shù)氐膬?yōu)質(zhì)經(jīng)銷商。“經(jīng)銷商不會(huì)管理沒問題，有市場(chǎng)渠道、資源就可以了”。佘旭錦表示，公司可以輸出管理團(tuán)隊(duì)或者協(xié)助管理。

此外，連鎖加盟也是賓寶較為看重的一塊。“現(xiàn)在的加盟商一般都有兩家到10家門店”，對(duì)于這種加盟客戶，“最好是夫妻雙方都在做這項(xiàng)事業(yè)。如果請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，我們反而不會(huì)批”。佘旭錦的理念是，“親力親為效益最高，對(duì)問題處理最快”。

第三種模式則是和一些有物業(yè)的業(yè)主合作。“一般是和擁有店鋪，但沒時(shí)間去管理的業(yè)主合作。業(yè)主享受分紅，我們甚至給他一定的保底利益。”

在資源的輔助上，賓寶除了會(huì)相應(yīng)提供資金支持，也會(huì)提供調(diào)研意見。例如某代理商想做某個(gè)省的代理時(shí)，賓寶會(huì)建議在哪些城市做聯(lián)營(yíng)，哪些城市做連鎖，“我們會(huì)為其分析利弊，但最終做決定的還是代理商。”

賓寶如今也有自營(yíng)的專賣店，大約在70家左右。通過各種方式，如今的賓寶已擁有專賣店250家。2008年，其計(jì)劃是拓展至350家左右。

管理“升級(jí)”

在佘旭錦看來，賓寶的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于對(duì)市場(chǎng)的把握，“市場(chǎng)研究非常重要”。

在賓寶，對(duì)VIP客戶的回饋是營(yíng)銷的“大頭”。至今，賓寶積累了約6萬個(gè)VIP客戶，每年，這些客戶在生日時(shí)都會(huì)收到“回贈(zèng)服裝券”，“至少在其消費(fèi)額的20%左右”。此外，這些客戶會(huì)有新品試穿，并把試穿了一個(gè)月的服裝回寄，佘旭錦就會(huì)觀察這些衣服是否走樣，面料有何變化。不僅如此，這些消費(fèi)者還會(huì)把周圍朋友的意見反饋回來，讓賓寶及時(shí)調(diào)整策略。

在市場(chǎng)開拓、渠道建設(shè)、消費(fèi)者維護(hù)逐漸成型后，賓寶如今面對(duì)的問題，主要還是從一家以代理為主轉(zhuǎn)向自營(yíng)企業(yè)的過程中面對(duì)的管理挑戰(zhàn)。

當(dāng)初做代理的階段，“公司架構(gòu)很簡(jiǎn)單”，只分為營(yíng)運(yùn)部門和渠道部門。但是開始做自營(yíng)品牌的時(shí)候，公司的架構(gòu)變得“龐大”起來，佘旭錦一直在摸索適合賓寶的管理模式。

佘旭錦曾花了很長(zhǎng)的時(shí)間對(duì)ITAT模式做了深入的調(diào)查和研究，關(guān)于后臺(tái)的支持，團(tuán)隊(duì)的管理如何跟上如此快速擴(kuò)張的步伐。

讓佘旭錦感觸良深的是，有時(shí)一個(gè)問題在企業(yè)內(nèi)部走流程，就要走一個(gè)禮拜。這樣太不利于快速發(fā)展的中型企業(yè)。因此在賓寶內(nèi)部，有關(guān)聯(lián)的部門，其負(fù)責(zé)人都會(huì)在一定時(shí)間交換位置。“這樣能減少企業(yè)部門之間的內(nèi)耗。”

在用人方面，佘旭錦強(qiáng)調(diào)，賓寶并不是家族企業(yè)，“我從來不用親戚朋友”。在他看來，小企業(yè)靠人做事，中型企業(yè)靠制度，大企業(yè)靠理念和文化去影響。對(duì)于快速發(fā)展中的賓寶，佘旭錦認(rèn)為現(xiàn)在正是完善制度和建立企業(yè)文化的時(shí)候。

最早發(fā)掘出這家公司的IDGVC項(xiàng)目經(jīng)理何昊表示，在商業(yè)模式上，賓寶算不上很獨(dú)特。但這個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力、公司的企業(yè)文化，讓IDG相信這家公司能走得更快更穩(wěn)。