銷售公司基本都會遇到以下諸多問題：業務員流失頻率增加、業務員消極或抵觸管理規定、業務效率低或難提升、獎勵或懲罰規定對激勵的效用不大、對基礎工作的目標考核流于形式、薪資績效制定不合理等等，那么這些眾多現象的本質原因是什么呢？本文試以一個中小型銷售公司的實例從管理心理學角度來揭示以上眾多問題的原因。

先介紹本文需要使用的兩個理論：1、馬斯洛需要理論，需要理論是解釋動機的重要理論，美國心理學家亞伯拉罕•馬斯洛認為動機是由多種不同層次與性質的需要所組成的，而各種需要間有高低層次與順序之分，每個層次的需要與滿足的程度，將決定個體的人格發展境界，勢必影響著個體的行為動機。馬斯洛的五層次需要理論主要為：生存需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現價值需要，此理論較廣為熟知，在此不再贅言。2、X、Y理論，美國經濟學家麥格瑞格在其著作中《企業的人性面》中指出，每一位管理者均有自己的一套管理哲學，其管理哲學取決于其對人性行為的看法，遂總結出了X理論和Y理論。X理論認為：1、從員工角度來說，管理是指揮、激勵、控制、修正其行為來滿足組織需求的過程；2、大多數人都生來懶惰，只要有可能，就會少干活；3、大多數人都缺乏遠大抱負，不喜歡承擔責任，情愿被管理；3、大多數人都生來懼怕改變。該理論認為如果沒有管理的積極干預，人們將采取消極態度應對組織需求，甚至演化為抵抗。因此，管理者必須對員工進行管控和獎懲激勵。Y理論認為：1、員工并非生性喜歡抵抗組織的需求。他們之所以如此，完全是受組織環境的影響；2、自我激勵、自我發展、主動承擔責任、自覺主動地向組織目標努力，等等，都是人們主觀表現出來的行為，而不是管理強制設置的。因此，管理者有責任讓員工認識到這樣做的意義，并努力進行自我發展；3、管理的任務就是營造組織環境，設定工作方法，讓員工通過為組織目標努力而實現自身的目標。

某銷售公司招聘了2名業務人員，其中A業務員為大學應屆畢業生，B業務員為已有工作經歷5年的業務員。兩名業務人員懷著各自不同的動機同時選擇了這家銷售公司并且都被錄用。該公司業務經理了解到A業務員對給予的薪資待遇沒有異議表示接受，且希望能在該公司學到業務知識；而B業務員由于有一定的工作經驗，且家庭負擔較重，希望公司能給予更高的工資，因此該公司業務經理給A業務員定為業務代表崗位，B業務員定位高級業務代表。經過幾次交流后，該業務經理了解到A、B兩名業務各自的需要：A業務員雖然應聘著最底層的一線業務員職位，但作為剛畢業的應屆畢業生來說卻有著想滿足自我實現價值的需要，生存需要只要能基本滿足（供大于求也是一方面被迫原因）就可以，且認為在實現自我價值需要時，客觀上會增加預期生存需要的砝碼；而B業務員由于有生活的壓力，必將要求有更高的薪資來滿足生存需要，同時要求高一級別的職位來滿足其尊重的需要。

由此該業務經理清楚了：A業務員的選擇是在肯定該公司當下的實力和未來的愿景的基礎上才會認為能滿足他實現自我價值的需要；而B業務員的選擇是因為該公司能提供較高的薪資能滿足自己的生存需要，且高級業務代表的職位也能滿足尊重的需要。于是該業務經理針對這兩種不同的業務員制定了不同的崗前培訓和管理方法。對于A業務員，要求其專門系統學習該公司企業文化中公司的愿景和使命。由于有很強的自主性，所以強調個人主觀能動性的發揮而輕管理制度和行為準則的約束；對于B業務員，要求重點學習公司企業文化中的行為準則，強調對其用制度來管控而輕個人的主動和創新。

并隨之對兩名業務員做了必要的崗前產品知識培訓和工作流程培訓。經過3個月的試用期，該業務經理發現：A業務員充分發揮著個人的主觀能動性并自覺承擔責任，努力完成公司下發的銷售任務，但3個月下來分配的任務都未能完成，而且在幾次抽查回訪中竟然發現有虛假報表現象；而B業務員在行為準則和規章制度的管控下，下發的任務基本完成，但第三個月由于公司重新制定了薪資激勵政策，目的讓其能超額完成任務給予更多的薪資獎勵，但隨之也會由于未完成任務而帶來更大的懲罰力度，會使得工資波動影響較大，所以B業務員在第三個月開始消極完成下發任務，甚至有抵觸情緒。面對這些現狀，該業務經理該怎么辦呢？

我們從上已經清楚了X理論和Y理論，因此很明顯的知道該經理沒有意識到A業務員天然的有著X理論中的缺點，該業務經理在充分發揮該業務員的主動性時，明顯地實施柔性的管理方法，但忽視了該業務員的懶惰，只要有可能，就會少干活的人性弱點，并沒有通過規章制度對其進行很好的約束和管理，造成放任和自我放松，最終使得工作效率低下，難以完成下達任務；嚴格的管理制度和行為準則對B業務員的管理效果是成功的，但看似出于激勵目的的薪資改善條款反而讓該業務員消極甚至抵制，主要是新的激勵方案中的懲罰力度已經嚴重影響到最終工資所得，雖然超額完成能得到更大的收益，但波動較大的薪資收入也幾經無法滿足其對安全的需要，并將直接影響到生存的需要，可見該業務員消極對待，甚至抵制這些行為就顯得理所當然了。

綜上，我們可以對文章前面提出的眾多問題有一個整體的解決思路了：1、公司管理者必須了解新進員工選擇本公司的動機即為了滿足什么需要而選擇的，并且針對不同需要的員工進行不同的管理方式。我們一般把管理方法分為三種方式：剛性管理、柔性管理和剛柔并用。對于非生存需要的員工以柔性管理為主，這類員工不喜歡框框架架的約束和被懷疑，但同時又要警惕人的弱點，必須搭建大的制度框架，用探討式的方法（避免使用核查方法）來防止顯示弱點。對需滿足生存需要和安全需要的員工主要以剛性管理為主，因為剛性的管理注重規章制度，反而能給員工以安全感，而且這類員工從心里上依賴了管理，有時沒有任務的下發，他們的工作甚至就毫無目的性。在薪資激勵的制定上也要考慮對員工的需要呈正影響還是負影響，從而制定有效的激勵方案。2、通過企業文化從精神上（愿景、使命）到薪資激勵制度上來給員工“畫餅”，對重柔性管理的員工從精神上來“畫餅”，通過薪資和地位來對重剛性管理的員工從薪資和地位上來“畫餅”。但兩者都將會過渡到被尊重和自我實現價值的需要這一階梯，因此最終還是靠企業文化的愿景來滿足員工的需要。3、管理者充當的角色是協調人(coordinate)和領導者（leader）的雙重身份，這也是現今眾多管理者所缺少的素質，協調人要求能為公司營造良好環境，讓員工通過歸屬感和自我激勵來主動為公司目標努力最終實現自身的目標。