在當下的營銷活動中，你往往會遇到這樣的營銷困境：近乎完美的產品設計，合理穩定的價差體系，高效趨優的渠道模式，層出不窮的促銷花樣卻無法生成預期的銷量。而營銷各要素并不突出的競爭對手卻做的風聲水起。這就是典型的產品不動銷。
通常我們遇到產品不動銷時慣用的做法就是首先從4P入手與同類競爭對手進行SWOT對比分析，然后制訂出針對性的措施。不過，假如你的4P組合沒有任何瑕疵，甚至還優于競爭對手，可產品偏偏就是不動銷，你該怎么辦？
不要功能要感情
上世紀六十年代，自從奧美的創始人大衛·奧格威發現由于產品同質化和消費者經驗增加而導致的超出市場功能價值需要的感性消費價值愈來愈強大后，此前一直風頭很勁的基于產品功能價值為出發點的USP理論，開始日漸式微。
當然，感性消費價值訴求的風靡并不代表理性功能價值訴求的滅亡。比如曾經訴求“含1/4潤膚乳”而大賣的多芬香皂就與總是用“當紅女星容光煥發”的形象感染人的力士香皂共存共榮了很長時間，只不過多芬的壽命最終還是沒熬過力士。在當下的中國市場上，一直訴求“殺菌”概念的舒服佳與舒淇手拿的力士也各占半壁江山。
所以說，那些遭遇產品不動銷的企業只是走火入魔的鉆進了功能的死胡同，總想著做某個品類的代言人最終卻成了品類的殉道人。遺憾的是，目前國內還有許多企業仍然執迷不悟的打著開創品類的旌幡，熱炒著自以為是的新奇概念。
不過，如果往長遠上看，主打理性功能價值訴求的產品最終總會敗在感性消費價值訴求的產品面前。只要稍微了解中國營銷史的人大概都應該會知道并承認這樣一個事實：國內飲料業的巨無霸——娃哈哈是典型的跟隨型企業。它的配制奶、純凈水、碳酸與茶飲料無一不是跟隨行業領先者而后來居上的。
其中最為典型的當屬娃哈哈純凈水，當初樂百氏推出“二十七層凈化”的理性功能價值訴求時，幾乎贏得了包括專業營銷人士和普通消費者在內的一致好評。所有的人都認定樂百氏純凈水將毫無異議的主宰當時中國新興的純凈水市場。
然而時隔不久，就象當初成功顛覆樂百氏AD鈣奶一樣。娃哈哈先是讓當紅歌星景崗山喊出“我的眼里只有你”，緊接著又讓優質偶像王力宏邊玩邊唱著“愛你等于愛自己”的廣告歌曲，此時全國純凈水市場的一半江山已歸于娃哈哈麾下。等到一年后王力宏再次唱起“愛的就是你，不用再懷疑”時，在全國的大部分市場上你已經很難再覓到樂百氏純凈水的蹤影。
為進一步佐證感性消費價值訴求的功能之大、生命力之強，我們依然從純凈水市場的演變來尋找答案?；厮輾v史，本世紀初，就在娃哈哈純凈水剛剛打敗樂百氏純凈水不久，康師傅逆市推出富含礦物質的康師傅礦物質水。這是又一新的理性功能價值訴求的典范，并一度有從娃哈哈身上篡班奪權的嫌疑。
然而，僅僅過了幾年，身陷“水源門”丑聞的康師傅礦物質水便迅速衰落。反倒是娃哈哈的同城兄弟養生堂由于數十年堅持“農夫山泉有點甜”的感性訴求，一直獨享著國內高端純凈水市場。而國內另一個營銷大佬史玉柱由于牢記三株包治百病的教訓，單憑“送禮”這一感性消費價值訴求，讓腦白金從1998年開始一直瘋賣到現在，未來我們甚至無法預測這一銷售神話還能延續多久才會停下來。
也許是樂百氏創始人何伯權那極端的理性功能價值訴求血統已深深植根于樂百氏體內，后來，即使法國人完全掌舵后，推出的脈動維生素飲料依然主打功能牌。雖紅火一時，并引得包括娃哈哈在內的諸多一線飲料企業紛紛跟進，但終究未逃出曇花一現的宿命。其實，理性功能價值訴求的短命還不是最壞的，畢竟也曾有過一時的輝煌，比如脈動維生素飲料、雅克V9等等。而還有許許多多主打理性功能價值訴求的產品，可就沒那么幸運了，最終不是落個出師未捷身先死就是折戟沉沙半途中。
跨國公司也動情
并不是所有的跨國公司都象達能那樣熱衷于理性功能價值訴求。來自美國的卡夫食品進入中國后一直堅持訴求“玩著花樣吃”的奧利奧始終穩居中國餅干行業的三甲位置。相反，又是那個喜歡理性功能價值訴求的達能餅干，則在2007年11月不得不改弦易幟到了卡夫名下。
再回到飲料上，堅持“提神醒腦”功能的紅牛來到中國這么多年來始終不瘟不火，可是，當初同樣主打“提神醒腦”功能的可口可樂由于及時堅決的去功能化，強調“暢爽”的快感，在一百年間幾乎紅遍了全世界的各個角落。試想如果可口可樂孤芳自賞的繼續停留在“提神醒腦”的狹小圈子里不能自拔，其成就最多象那個東南亞國家的紅牛一樣，而不會成為全球的可口可樂。
在此，筆者妄言斷定：主打“清熱去火”功能的涼茶飲料，如果不改變這種防病治病的理性功能價值訴求，最多十年后將全面進入衰退期。其最后的命運就是淪落到它最初的發祥地——廣東悶熱潮濕的涼茶鋪，成為街坊四鄰的消夏下午茶。
了解國內連鎖快餐業的同行大抵也了解麥當勞與肯德基此消彼長的纏斗史。同樣來自美國的兩大世界級快餐品牌。近年來前者無論是在擴張規?；蚴菃蔚贲A利上都遠遜于后者。我們無從知道雙方在北美市場和歐洲市場的各自表現如何，我們更無從獲悉并評判雙方不同的商業模式之優劣。做為一名普通消費者，我們唯一能感知的是麥當勞與肯德基所給予消費者完全不同的購買理由。
從早些時候的巨無霸到最近的豬堡包，麥當勞始終在喋喋不休的告訴消費者它的東西是多么的便宜、實惠。POP上大大的價示牌始終占據著最重要的位置。而它的同胞肯德基則用一個個諧趣的小故事反復提醒著消費者“分享”的快樂，無論跟家人或是朋友，大家一起快樂的“分享”美食要比省錢重要的多。其實，快樂就餐本來是麥當勞賴以起家的法寶，不知道進入中國后的麥當勞叔叔怎么突然變的不快樂了，反而對中國人用爛的價格牌興趣十足。
終端處處都是情
千萬不要以為感性消費價值只是停留在企業產品戰略層面的單一訴求，任何產品的最終動銷還需在終端銷售平臺上完成。所以，直達終端的情感付出才是感性消費價值訴求的終極體現。
上世紀末葉，美國人約瑟夫·派恩和詹姆斯·吉爾摩首次提出“工作是劇場，生意是舞臺”的營銷新主張，自此誕生了營銷史上著名的“體驗經濟”學說。
進入新世紀，這場自西向東的體驗風潮愈刮愈烈：從試駕車里心滿意足的小白領到會議營銷現場被五花八門的理療器械折騰一番后滿臉擠著笑紋的小老頭小老太；從ipod體驗店全身心陶醉在音樂之聲中的樂活族再到家居生活館中那些逛到腿肚子抽筋的大姐大媽。與其說他們是在體驗產品，不如說是在為即將購買的產品提前預定情感的假期。在這里，冷冰冰的產品因為有了終端人員的人性關懷一下子鮮活了起來。
不止是體驗店，我們在街邊小店走訪市場時常常會看到這樣的場景：凡是老板能直呼出業務員名字的產品大多動銷良好。而那些不為人知的滯銷產品背后一定有一位不為人知的業務員。在這里，感性消費價值的體現已遠遠超越了產品本身，銷售變成了人與人之間的一種托付，甚或是一種義務。
酒店終端亦然，當業務員一跨進酒店大門，不管是老板或是老板娘看見你都能俯身給你打聲招呼；前廳經理會主動把你拉到身邊交談點什么；大廚和庫管也不忘給你調侃一番；而在包廂門口，漂亮的女服務員早就候著點兒佯裝一本正經的跟你嘀咕幾句。你的產品所能傳遞給消費者的一切信息，便會通過這些酒店人員的諸多情感原點源源不斷的發散出去。這樣的產品還有什么理由不動銷？
由此，我們堅信，所謂的理性功能價值訴求也好，還是低價誘惑策略也罷，都趕不上感情投資來的實在。當你的產品一動不動時，你該反思一下：你和你的產品究竟向消費者釋放了多少情感？說你的產品包治百病，不如祝愿大家都不生病。老中醫的諄諄善告遠不及老媽的一句嘮叨。
記??！不動銷，動感情。
