柳傳志、施振榮、周偉焜，他們三個都被尊稱為中國IT教父，隨著周偉焜最近卸任IBM大中華區首席執行總裁一職，此三人全部退居幕后。

他們三人最大的共同點是經歷的行業成長環境相同，但所處的企業性質不同，身份不同，有的是創始人，有的是職業經理人；管理風格不同，有的善于“妥協”，有的善于分享，有的擅長溝通。這些相同、不同之處蘊藏著怎樣的商業邏輯和領導準則？

周偉焜：溝通的紳士

短命是外企中國區CEO的頑疾，而周偉焜卻在IBM大中華區董事長及首席執行總裁位置上待了12年，被稱為跨國公司高管的常青樹。

長壽秘訣一是周偉焜力主將IBM大中華區董事長及首席執行總裁合二為一。在他看來這兩個頭銜可以起到“左手大中華、右手中國區”的目的，接受一個腦袋指揮，省得打架；二是主張大中華區總經理不僅要代表公司做銷售，也要代表公司與各方面的人打交道，能理解公司總部及中國區的多樣性。他高超老到的溝通之術少有人及。

溝通，隨需應變

1994年，時任IBM總裁的郭士納做出了“到中國去”的戰略，IBM（中國）進入第二階段——全面投資階段。周偉焜正是在此背景下走馬上任。

周偉焜親手推動了IBM（中國）和全球的許多重要變革，改變了IBM以前只做大客戶的慣例。他參與運作將IBM的PC生產中心轉移至中國，使IBM成為最早把主要產品制造放到中國的IT跨國巨頭之一。2004年他也參與了將整個PC業務出售給聯想。

1995年至今，整個大中華區在他的領導下，從最初的銷售PC的公司到集研發、制造、銷售、咨詢為一體的綜合型公司。“我跟同事說，我們每一個禮拜要有新的東西出來，而我也不斷調整自己的角色。表面看好像我十年間只做了一份工作，但是實際上我是做了三四個不同階段的事。”

業內的評價是，周偉焜在其職業生涯中使得IBM公司不僅成功地完成了在中國的本土化，而且成功地整合了中國資源，提高了IBM的全球競爭力。

這些成就很大部分取決于他極強的、隨需應變的溝通能力。他身歷“四朝”——小沃森、約翰。奧貝爾、郭士納、彭明盛先后擔任IBM全球CEO.每一任CEO都為IBM帶來的新的思想，如何跟上他們的步伐，保持與他們的順暢溝通顯得愈發重要。

周偉焜說，一個地區領導人最怕成為“夾心人”——在總部的人眼里你是中國人，在中國員工和客戶眼里你成了外國人。兩邊都得不到信任，工作無法開展。而取得信任的捷徑最好在多元化的文化里待過。周偉焜回到中國之前，曾在日本、澳大利亞等國家任職，其經歷無疑大大幫助其與總部的溝通。另一個因素是IBM有三十多個成員組成的全球管理委員會，周偉焜是其中一員，這也讓IBM在很多重要問題決策上，能聽到來自中國的聲音。

溝通，紳士氣質

出生于湖南、三歲隨父母到香港生活的周偉焜口音很重，但這并不妨礙他是個很好的溝通人才。

“你回公司總部匯報也好，去拜訪政府也好，會見客戶也好，與公司員工交流也好，你事先要想清楚——你要將什么信息給對方，這個信息對對方有什么用。”他十分注重對溝通信息的準備。

每年圣誕或者新年，坊間流傳說周偉焜會宴請來自臺灣、香港和內地的高管一起到家中吃飯。而這一天周偉焜的太太會帶領這些人的夫人與保姆親自下廚，這甚至被看做是平衡手下各種人際關系的一大法寶。而周偉焜也時常會在家中宴請比較好的媒體朋友，吃吃飯、聊聊音樂、品品紅酒。

在周偉焜的職業生涯中，他為IBM在中國做了四步規劃——把IBM帶進來、使IBM變為中國一分子、把IBM客戶和伙伴帶到全球去、協助中國企業成為全球化企業典范。“絕大部分規劃周偉焜已經完成了，他對IBM中國員工的影響是潛移默化的，很多人甚至暗中模仿他說話和做事的風格，他做事情很認真，又很親切，屬于怒而不威的那種。”IBM員工對于這個剛剛卸任CEO的董事長褒揚有加。

周偉焜語錄：

IBM是一個立足長久的公司，它一向希望員工可以做得長久，尤其是執掌大區業務的總經理。因為總經理不但要做業績，還要在當地建立各方面商業關系，總經理做得持久，既有的商業關系也才能更持久。

一個企業最難做的決定不是應該做什么，而是不應該做什么。

三分戰略，七分執行。建立一家公司的執行力，有三個方面，第一必須有高績效的文化。第二，執行要做得好，必須戰略透明化。第三，要培養領導力，并卷起袖子來一起干。