T公司是由國企轉制的股份制公司，接手時公司全年銷售額六七百萬元，銷售人員三四百人，市場開發和運行費用、人員的一切開支均由公司承擔，每年營銷費用投入近千萬元。這種現象的根結在于缺乏營銷管理經驗，企業在全國快速擴張建立辦事處后，投入大量資金開發醫院市場，但由于人員素質和經驗沒有保障，一些地區有戶無量，還有些地區靠瞞報醫院數量、人員數量和銷量騙取費用吃空餉。
全面調整后，公司每年營銷費用銳減至二三百萬元，僅相當于外企單產品的市場費用。如何在合理有效控制費用的前提下實現市場快速增長成為一個現實的命題。（本案由小木提供）
調整辦事處運作
主治醫生小木
療程一年半
處方
1.推行內部改制，公司只負責辦事處經理（32人）的基本薪資保障和辦公地點、倉儲租用費用，按底價結算。全部開發費用和人員開支改由辦事處承擔，人員由辦事處經理考核任用。加強人員培訓和考核，陪同走訪，加強指導，提升業務能力和管理水平。
2.清理全部醫院和客戶資源，建立完備檔案，制定上量計劃。
3.對辦事處進行分類管理和內部優化。受體制所限，辦事處經理待遇無法像高層一樣與市場接軌，很難從外部引進，內部挖潛是唯一選擇。將有能力的業務人員內部提升或調整到更重要的市場，帶動市場開發。按“二八定律”重點扶持重點辦事處和有增長潛力的地區，推動中游地區，撤消或暫時放棄沒有人員保證和市場資源的地區，減少盲目擴張。
4.重新規劃產品，舍棄沒有優勢的中藥口服液系列產品，以獨家全科微量元素制劑A和解熱鎮痛新藥B為主打產品。
A產品老藥新作，改進包裝設計（增強現代感，與產品的品質和價值相符，脫離先前的普藥形象），改變包裝規格（與老包裝區分，后者逐漸停售），重新制訂價格體系（按新藥制訂，拉大市場空間），改進說明書（以往適應癥為現已少見的地方病，修改后針對使用用途最廣的三大科室），加強產品知識培訓和學術推廣，加強區域間經驗傳授和借鑒交流。
新藥產品B由于廣告法條例修改，電視廣告全部暫停，零售商停止運作。在臨床上，由于解熱鎮痛類藥物大品牌眾多，競爭白熱化，改以能夠體現出政策優勢的二三級地區和一類地區的二三級醫院為主攻方向，渠道下沉，在一些地區覆蓋到鄉鎮衛生院、診所，較很多企業更早一步嘗試第三終端運作。放棄與其他尚未形成氣候的國產同成分競品的“肉搏”，由于其在鎮痛效果、起效時間、對胃腸道刺激、產品政策以及質量保證（大品牌會有仿制產品混雜于個別商業）方面較好，改以芬必得替代產品身份出現，一下拉近了與醫生、渠道和患者的距離。
5.增設有力度的激勵措施和股權獎勵，激勵大戶實現突破；設立成長獎金，獎勵增長較快的中小辦事處。
6.加強市場保護，加強總部對辦事處的指導和支持保障職能，財務、物流及其他市場支持輔助部門改進流程，與市場接軌，滿足和保證市場需要。
7.以銷定產，設立合理、安全的警戒庫存，保證重點品種不斷貨，減少以產定銷的盲目性和庫存積壓。
效果企業銷售額逐漸增長至3000萬元，但無法引進和補充有經驗的市場人員問題一直難以突破。
代理制借力客戶
主治醫生小木
療程一年
處方依據地標升國標盤活了公司的文號資源，如何快速補充這部分產品銷售成為當務之急，朋友公司的代理運作模式給了我們啟發：全國4個銷售人員，5000萬元的銷售額，如果費用和體制無法滿足企業對人員的需求，變換一種運作模式，到市場上去組合有經驗和渠道的人員理論上行之有效。
此外，企業由國企轉制而來，生產等方面的運作和管理水平相對滯后，換發的產品也基本為普藥，采取總代方式，由客戶進行包裝設計和市場推廣，公司進行各方面核準更切實際，也能借此全面提升企業水平，進一步與市場接軌，更可借助客戶的知名度和實力提升企業知名度和業績。
處方
1.通過有效的信息發布和朋友介紹，找尋運作規范、有成熟渠道的適合總代，借助客戶的銷售網絡快速實現產品銷售。
2.借助客戶和外部渠道優化企業成本管理，提高運作效率。與市場對接大大降低了采購和物流成本，新產品生產工藝出現問題也能及時通過外部渠道向有經驗的廠家取經，有效降低生產成本和損耗，提高企業贏利水平和市場競爭力。
3.與客戶資源共享，提供最快捷的一條龍服務（商標、廣審、物價、財務結算等）和保障，相互支持，共同成長。為企業宣傳的同時也為客戶進行宣傳，促進分銷，共同受益。
4.公司高層為銷售服務，各流程實行快速響應有效時限問責制，全面保障銷售。
5.信守承諾，保障客戶權益，支持客戶做大做強，不做跳墻挖角、過河拆橋的背信棄義之舉。虛心向客戶學習，出現問題第一時間與客戶坦誠溝通、共同承擔和解決，在客戶中形成良好的口碑，致使很多客戶主動要求增加品種或介紹新的朋友和客戶。
效果借助客戶的力量，嘗試代理制的第一年做到了與辦事處同年自營規模相當，后又將這一模式推廣至自營產品的空白區域和薄弱地區，實現銷售額過億。
診療體會
小木（北京）：投入多會更好
善于根據企業所處的發展階段和實際情況制訂、調整靈活有效的策略和模式，有效借力，更合理地利用資源，同樣可以在市場投入銳減的情況下取得加速增長，并有效提升企業的知名度。而這也給了我們信心，如果投入更充裕，我們應當可以做得更好。
下面是《醫藥經濟報》特約嘉賓：王亮（河南某醫藥公司營銷部經理）對上面該企業實際操作案例的做的點評：
尚需系統全面整合
小木抓住主要矛盾取得了一定成果，但要最終獲得企業長期穩定的發展，還需要系統而全面的整合。
1.產品操作定位：從案例披露內容來看，該企業生產的品種有臨床品種、普藥品種等。
企業在實施調整過程中運用了臨床操作和代理模式，取得了一些效果。其實，對于制藥企業而言，獲得產品批文生產的品種就確定了產品的渠道和操作模式。對于那些有價值的品種，通過招投標、學術推廣、依托專業的臨床配送企業可以將產品供到臨床，取得不錯的銷量。關鍵一點是要保證市場經營秩序，過多在不同渠道放貨會極大影響臨床產品經營。A品種的老藥新作和B品種的渠道再定位，需要根據企業和市場的實際情況再做探討。
2.銷售體系重組：T公司的突出問題表現在如何經過經營構架重組發揮人員優勢。在這一點上，小木從“有所為，有所不為”兩方面著手，根據企業實際情況，進行自營體系優化和空白市場區域的大包，充分利用資源，取得了不錯的效果，值得借鑒。
3.優化績效體系：如何實施最優的績效考核充分調動銷售人員的積極性，直接關乎每個企業的經營效果。在這個方面，企業都在嘗試不同的方案，比如可以在不同時期，根據企業產品推廣側重、渠道開發、市場布局、服務效果、媒體宣傳等方面實施考核，原則是可以讓全體員工與企業經營戰略協調一致，保證經營措施得到真正落實，取得最大效果。
