2008年6月15日，上海創(chuàng)盈涂料有限公司市場推廣部閔經(jīng)理被公司老總叫到辦公室，向他下達(dá)了一個簡單的任務(wù)：接手老總直管的南京家裝開發(fā)項目組。主要目標(biāo)有兩個：一是提升南京家裝項目組的銷售業(yè)績，在年底前完成預(yù)定的銷售任務(wù)；二是在家裝項目組成功的基礎(chǔ)上，提煉和總結(jié)出一套可供復(fù)制的城市家裝開發(fā)和發(fā)展模式，為公司明年大規(guī)模開發(fā)城市家裝公司提供值得借鑒的經(jīng)驗。雖然閔經(jīng)理在接受任務(wù)之前，就知道一些南京家裝項目組開發(fā)遇阻的情況，但調(diào)研了解到的情況還是讓他愁眉緊鎖。 就項目組遇到的難題，閔經(jīng)理經(jīng)過歸納與分析，發(fā)現(xiàn)主要有內(nèi)、外兩個方面。 外部問題 受房地產(chǎn)持續(xù)低迷的影響，南京家裝市場與去年同期相比萎縮明顯，而涂料作為裝修材料亦不能幸免。閔經(jīng)理在一家中型的家裝公司走訪中了解到，2007年他們每月平均可以接到10單以上的裝修業(yè)務(wù)，而今年卻只有3～5單，生存壓力陡增。本來許多家裝公司還指望在下半年業(yè)務(wù)量會上升一些，可是又遇到美國發(fā)生金融風(fēng)暴，在"信心比黃金更重要"的情況下，消費者的信心無法在短期內(nèi)得到有效提升，這猶如在家裝公司頭上澆了一瓢冷水。 內(nèi)部問題 組織管理結(jié)構(gòu)問題 在職能制與項目制組成矩陣形管理結(jié)構(gòu)下的家裝開發(fā)項目組，在管理與職責(zé)方面存在隱憂，具體的組織架構(gòu)圖如下： 從下圖可以看出，主要問題在于：1.三重領(lǐng)導(dǎo)。南京家裝開發(fā)項目組在市場推廣部、南京辦事處和公司派到經(jīng)銷商處的操盤手三重領(lǐng)導(dǎo)之下，所有的工作都需要向三位領(lǐng)導(dǎo)匯報，而往往會因為意見不統(tǒng)一而延誤商機與降低效率。2.權(quán)力與職責(zé)不對等。南京家裝開發(fā)項目組是南京市場家裝開發(fā)的主要組織，對南京家裝業(yè)績負(fù)責(zé)。但項目經(jīng)理的人、事、物分配與管理的權(quán)限不僅過小，還受到經(jīng)銷商處操盤手的牽制。 經(jīng)銷商信心問題 創(chuàng)盈公司實行區(qū)域經(jīng)銷制，并在重點城市實施品牌有限買斷經(jīng)營。即在經(jīng)銷商交納一定銷量保證金的基礎(chǔ)上，在一個重點區(qū)域或城市對品牌擁有獨家經(jīng)營權(quán)。如果經(jīng)銷商沒有在規(guī)定期限內(nèi)完成銷量，那么創(chuàng)盈公司將不返還經(jīng)銷商交納的保證金。這樣做不僅解決了經(jīng)銷商擔(dān)心自己做大后廠家過河拆橋的擔(dān)憂，同時，也解決了廠家擔(dān)心經(jīng)銷商做不大的問題，無疑是一個雙贏之策。但這樣做的一個缺點就是經(jīng)銷商囿于資源和管理等問題，不能將渠道做深做透。如創(chuàng)盈公司在南京的經(jīng)銷商，最擅長的渠道是工程，一年能做到1000多萬，而涂料的其他>其他>其他渠道：零售、家裝、批發(fā)等，一年的銷量就微不足道。由于公司與他簽訂了品牌有限買斷經(jīng)營，不可能收回這些渠道的經(jīng)營權(quán)，但公司亦不可能看著品牌在南京的市場渠道荒廢。于是，在與經(jīng)銷商充分協(xié)商后達(dá)成共識，由公司輸入職業(yè)經(jīng)理人，專門負(fù)責(zé)經(jīng)銷商除工程渠道外所有市場渠道的發(fā)展，經(jīng)銷商則提供錢、物等資源支持，這樣公司出人加經(jīng)銷商出力的發(fā)展模式就妥善地解決了廠商之間的缺漏。上述管理結(jié)構(gòu)圖中的操盤手就是源于雙贏模式的構(gòu)想。 近年，隨著業(yè)主規(guī)范裝修的意識越來越濃，家裝公司在裝修市場的份額亦不斷提高。如南京，家裝公司的份額就達(dá)到70%以上。公司針對市場變化，成立南京家裝項目組，旨在提高公司品牌在家裝市場的知名度和占有率。在經(jīng)過半年的運作后，招人、公關(guān)、工資等費用花掉不少，但業(yè)績卻毫無進(jìn)展。到閔經(jīng)理接手時，銷售額竟然為零。經(jīng)銷商花了錢卻沒有業(yè)績，更重要的是看不到希望，故其無論是信心還是耐心都極度缺乏。