人員問題 從2007年底開始，公司就委派了項目經理，到閔經理接手時，項目經理由于業績不佳，市場無法快效啟動而換了三任。項目組的4名銷售人員6月份才加入公司，而且全是沒有做過涂料業務的新人。人員的頻繁更替與銷售人員的業務陌生對市場啟動造成嚴重影響。 形勢嚴峻，任務緊迫。如果在接下來的三個月內家裝市場還沒有啟動的話，不僅僅只是閔經理個人考核問題，更重要的是會影響到2009年公司市場操作思路。經過深思熟慮，閔經理準備先著手解決內部信心和管理問題，再集中力量向家裝市場攻堅突破，由此形成了一個"312"的市場方案，即：三個調整、一個突破、二種活動。 三個調整 1.信心調整 經銷商的信心如果得不到恢復，在接下來市場開拓中錢、財、物就會受限。為了提升經銷商信心，閔經理草擬了一份對賭協議，就銷售人員工資、廣告費用、推廣物料等內容對經銷商作出支持；閔經理同時作出規定，如果完不成任務，公司承擔規定的費用；如果完成了任務，則由經銷商承擔。慎重考慮后，經銷商與公司簽訂了補充協議，信心和耐心也得到了有效提升，為下步市場開展奠定了堅實基礎。 2.管理體制與人員調整 首先是管理體制。在現行的管理體制下，南京家裝項目組工作開展受到太多牽制，尤其是在公司層面上，三重領導挫傷了項目組的積極性。經過公司老總同意后，閔經理代表市場推廣部與銷售部簽訂了《關于南京家裝項目組管理與監督機制協定》的內部協議，清晰了項目組的管理與體制：一是所有業務和行政管理均由市場推廣部直管，南京辦事處負責提供支持；二是經銷商處的公司職業經理人只負責監督，并向項目組要銷量；三是經銷商的各個職能部門，項目組與職業經理人在業務上有共管的權力。 其次是人員調整。人員調整包括兩個方面：一是項目組負責人的調整。現任的項目負責人來自于家電行業，雖說銷售能力尚可，但由于缺乏行業了解，在銷售工作中體現出不專業、不配備的問題。經過半個月的觀察，閔經理果斷用一名來自同業的銷售經理替換了現任的項目經理。同時，閔經理與新經理簽訂了績效考核責任書，就銷量目標和推廣過程進行了細化和明確。后來的事實證明，替換項目經理對于南京家裝項目起到關鍵作用；二是對現有的四名銷售人員進行調整。解聘了其中兩名工資高但業績、積極性差的銷售人員，補充了一名市場營銷專業的應屆大學生。由于項目組處于市場開發的前期階段，市場阻力非常大，如果不提高銷售人員的待遇，將無法提升其銷售積極性。在經過與公司和經銷商協商后，閔經理重新擬定了銷售人員的薪資體系，大幅度以階梯形式提升了銷售提成額度，用以提升銷售人員的積極性。 3.產品體系與價格調整 閔經理經過半個月的市場調研，發現市場無法打開還有一個重要原因，就是產品與價格體系。創盈公司是一家中德合資企業，經營的涂料品牌來自于德國。雖說德國產品品質穩定，性能卓越，但價格卻高于競爭對手30%。在南京市場上，立邦和多樂士占據著高端市場的70%，其中立邦的美得麗大桶、多樂士的超易洗小桶最為暢銷。創盈公司的同類型產品A和B在性能上優于以上兩款產品，但價格卻高出30%多，缺乏競爭力。為此，閔經理將市場情況寫成書面報告，提議公司將AB兩款產品作為戰斗型產品，用于重點攻擊競爭對手。公司很快批復了申請，將AB兩款產品價格下調，限量供應（防竄貨），提升公司品牌的市場競爭力。