多年的營銷生涯，自己管自己的時候最好說了，做多少業務拿多少回報，公司和客戶關系都協調得好好的，每天都可以美美地睡一覺。可在接手了全盤業務之后的一段時間里，卻睡不那么安穩了。為什么？因為只有自己做好了還不行，還有一大幫的業務員要管理，有一大堆屬于他們的問題或者屬于他們與公司的問題要你處理，最要命的是還要協調他們之間的關系，尤其在涉及彼此的利益沖突時，不是通過一起喝啤酒聊家常就能解決的。做事不難管人難啊！一般對于業務員的管理大家都提倡目標管理或者接管管理，也就是說不管你中間用什么手段，怎么去做，只要你出業績就行。但是真正深入才發現，這樣做過于片面了，存在許多問題，如：業務員的業績并不完全取決于自己的努力程度，還要受企業對市場的支持、區域市場潛力等因素的影響；評價是一個復雜的過程，難免會產生不公平；一些不能產生銷售業績但又很重要的工作(如晨會、填寫銷售日報表等)業務員不愿意去做。因此對于他們的管理和考核，我更加注重過程的監控。 過程監控可以彌補結果考核的不足，即明確規定業務員必須履行的職責、必須做的工作。如規定業務員怎樣拜訪客戶、發貨、催收貨款、填寫銷售日報表及如何做市場生動化、查點客戶庫存、張貼POP 等，通過一套完善的制度和程序來保證銷售工作的實現。我們既要考核結果，也要考核過程，二者在考核中各占多大比重則需根據自己公司具體的市場營銷環境來確定，如一些企業70％考核實際銷售業績，30％考核過程，以全方位地評價業務員的業績和能力。 對于業務員進行管理和考核，在執行之前必須確定一套標準和可行的方案。僅以銷售量來考核業績是一種狹隘觀念，銷售活動中有些工作雖不直接增加銷售量，但如果做不好就肯定會影響銷售業績。業績考核標準具有導向作用，只考核銷售量會導致業務員急功近利，忽視市場運作的基礎工作，對銷售工作的長遠發展有負面作用。因此，要確立合理的考核標準，我個人認為企業需要考核：1、銷售量(金額) 這是最常用的標準；2、客戶訪問率 (每天訪問客戶的數量或者回訪某個客戶的次數) 考核業務員的努力程度，但不能表示銷售的效果；3、訪問成功率 衡量業務員的工作效率；4、每日工作的平均訂單數 考核業務員的工作效率；5、平均訂單數目 與每工作日平均訂單數結合起來考核；6、銷售費用與費用率 衡量每次訪問的成本及直接銷售費用與銷售額的比率；7、新客戶開拓量 這是業務員對企業的特別貢獻；8、客戶投訴 衡量業務員為客戶服務的情況；9、其他>其他>其他 視企業情況而定。 這些考核平常都要建立一些可以有效填寫的表格或者量化的指標來監控，以下表格供大家參考，可以根本企業實情做些調整。 考核項目 目標指標 備注 銷售量(金額) 2萬/人 包括零配件銷售額 客戶訪問率 每天不少于兩家 除去必要出席的活動日 訪問成功率 三次即能夠拿下訂單 三次訪談即開始試用 每日工作的平均訂單數 平均三天到一張訂單 包含舊客戶補貨單 訂單數額 每月至少有一張訂單額大于300000元 主要促進培養大客戶 銷售費用與費用率 每月的個人銷售費用控制在銷售額的3% 控制不必要的開銷，如濫于請客吃飯 新客戶開拓量 每月新增加4個新客戶 客戶投訴 每月少于三次 考核表格包括工作周報表，月報表，業績周報表，工作報告，客戶評價調查表等等。我在某個臺資企業工作過，他們對業務員的考核有以下條款，這里列舉出來以供大家探討：1、銷售業績與業績目標達成率。業務員的責任就是創造業績，因此衡量銷售成果是否與預定目標相符成為關鍵因素，幾乎每家公司都以達標率為首要標準。2、客戶滿意度。企業擁有滿意的客戶，才會有源源不斷的業績。企業需要定期請客戶評估業務員的服務績效，如產品知識、服務建議、技術指導、送貨及時性、業務員能否隨傳隨到等。3、業務員的獲利率。銷售量(額)是單一標準，結合推銷時的價格、費用、折讓、收款期、壞賬率，總體考核后的"業務員的獲利率"，才是業務員對企業的貢獻。4、業務員業績與市場占有率。區域性業務員在該銷售區域與競爭者相比之下的市場占有率，是表明該區域銷售成績的重要標準。5、業務員的銷售費用。如果業務員的銷售價格較低，或推銷費用(如交際費、贈品、交通費及推銷雜項費用)偏高，說明銷售量的含金量不高。6、業務主管的評價。業務員不是單獨作戰，業務主管對業務員的評語，如團隊合作、創新能力、學習精神都是重要的標準。