——訪匯麗集團總裁助理陳治華
增強企業的管控運營能力是中國成長型企業面臨的嚴峻問題，尤其是在金融風暴下，從內到外實施有效的管控，是很多事情得以落實的關鍵。
金融危機如風暴般席卷全球，很多企業轟然倒下。在危機風暴中，企業如何找到御寒之道？為此，記者走訪了匯麗集團。上海匯麗集團有限公司是三林萬業旗下專業生產新型建材產品的企業，“匯麗”是中國馳名商標和上海市著名商標。
“自去年開始，匯麗集團就感受到了經濟寒冬，并為此做了很多準備。集團旗下的涂料、地板、、陽光板等公司為應對寒冬都已經采取了一些舉措。”匯麗集團總裁助理陳治華說，“簡單地講，就是企業要做到‘一、二、三、四原則’。”
遠見管控
無論任何時候，企業目標都要非常清晰，由始而終。如果目的都不清楚，再好的戰術也只能讓企業越走越遠，越來越危險。陳治華說：“我們接手匯麗后，也用了近兩年時間才逐漸明晰了企業的目標，而確認了這個目標后，企業的許多計劃就可以更好地和現有資源、潛在資源進行有機結合，計劃的準確性大幅提高。面對金融危機，由于匯麗用了兩年時間在做調整，不斷探索經營模式、梳理內部管控流程、提升產品品質并推陳出新、加強預算等，因此匯麗依然是保持總體增長。”
預算管控
19世紀美國著名哲學家亨利·梭羅曾經這樣說過，大企業要在危機發生前進行變革，因為等到危機發生時才改變，通常為時已晚。面對經濟危機，陳治華說：“三流企業以不變應萬變，二流企業以變應變，一流企業以變制變。”今天的結果是昨天的選擇，今天的選擇就是明天的結果。應對危機風暴，企業調整越早，越能主動地控制市場。
變柔。即預算彈性原則。很多預算往往是在不連續變化的非穩定時間里進行的，因此需要一定的彈性。但這并不是變更原有的方向，很多企業遇到困難就調轉船頭，從而偏離既定方向。實際上，偶爾剎車和加速都是可以的——這個月度需要精簡，就可以把費用減少，下個月需要顯山露水就可以把費用加大。只要既定目標沒有偏離，并有充足的市場理由，就可以在有限范圍內調整。
變遠。即預算360度管理。在匯麗，預算評估實行360度管理，做到“四看”——企業的內部資源能否匹配？利潤安排是否合理？費用安排是否合理？內部邏輯關系是否合理？在預算制定中，各個部門都要對預算進行點評，進行全員參與，使其更符合市場需求、匹配企業資源，讓預算具有遠見。
發展管控
如何化解危機呢？陳治華說：“采用聚焦戰略不是停滯不前，更不是收縮戰略，而是集中優勢力量，在有限的時間和特殊的階段內，把事情做好，把企業做大、做強。”
變精。即渠道聚焦。在市場上，有時是20%的渠道貢獻著80%的利潤。面對這種渠道的二八原則，企業在市場漲潮時感覺不到費用巨大，而市場退潮時，就露出這些費用暗礁。在危機風暴中，需要企業找到最關鍵的20%渠道，并集中精力對其進行保姆式維護和服務，而讓80%的渠道進行自然淘汰。
變尖。即產品聚焦。我們常說，汽車輪子不用造，關鍵是選擇什么樣的輪子。很多中小企業往往是高、中、低檔次的產品都有，產品線十分齊全，是典型的縱向發展模式。結果，沒有核心產品，也無法集中精力完成產品的市場升級。企業必須迅速培養明星產品，通過對自身資源的盤點，發掘出更適合自己的新賣點，用自己的語言提煉出更適合的訴求等，形成差異化的明星產品。
變輕。即費用聚焦。開源很難，節流可控。首先，把所有的費用進行全面梳理：哪些該花哪些不該花？哪些費用是可以替代的？通過費用調整，把資金落實在核心事件上，做到集中優勢打攻堅戰。其次，對內部資源進行盤整。一個部門能做的事情絕對不能兩個部門都做，通過業務重組節省大量成本。費用的聚焦，帶來了業務的重組、組織架構的重組，最后就帶來了效率與效益的增加。
陳治華認為，營銷戰形同戰爭——一流軍隊設計戰爭，二流軍隊應付戰爭，三流軍隊尾隨戰爭。冬天里，企業必須盡快從被動隨波逐流轉變到設計和引導企業的走向。
內因管控
陳治華說：“企業的最大挑戰往往不是外部，而是內部。市場外因是不確定的、動態的，內因是可控的，通過內因影響外因是最佳戰略行為。”
變快。即內部溝通。在企業中，經常存在這樣的現象：方向和理念是一致的，但各自采用的方法不同，也就是行動各異，最終造成進程不一致，效率低下。特別是經濟低迷時，溝通效率決定發展速度。
那么，如何建立溝通機制呢？
一是大團體要跟小團體溝通。在企業內部，會形成很多圈子。管理者要學會找到這些圈子的意見領袖，通過與圈子的領導者有效溝通，完成上傳下達。
二是做到立體化溝通。“溝”而不“通”是常見現象，主要是方法問題。因此，不要拘于溝通形式，效果是第一目的。
三是用數據說話。陳治華對此深有感觸。他特別強調，數據是客觀存在的事實，即便是從不同方向解讀，其內在的邏輯關系也不會改變。當然，在關鍵數據的準確性上需要反復論證與核實。在匯麗，大家都用財務語言交流，這樣就避免了推諉、扯皮現象。
變高。即內部培訓。在西方，習慣通過內部培訓機制培養人才。陳治華認為，中外企業對管理者的期望值往往不同。一些中國企業總是希望尋找到悟性好、能力強、肯聽話的管理者，高薪聘來就要立即發揮高薪作用，若是三四個月企業變化不大，業績沒有顯著改變，就立刻變臉。而西方企業卻愿意在管理者身上花更多時間去培養，一個關鍵崗位有時培養的時間長達三五年。所以，匯麗花了更多時間在核心團隊的培訓上，培訓的內容既有如何加強領導力，如何做好團隊管理，也有營銷、采購、法律、財務、人事等方面的專業培訓。
變通。即內部管理。管理者要以身作則。領導者的一言一行影響著企業整體，管理者必須從自身做起。也只有管理者率先做到了，其他人才會慢慢改正缺點，走向優秀。管理實際上是一種文化和制度的結合體，缺一不可。陳治華認為，匯麗近三年來的顯著變化正是文化和制度堅決貫徹的結果。
變專。即內部考核。很多企業由于考核指標做得不好，造成事情推諉，結果內部危機遠遠大于外部危機。因此，考核必須做專，并關注每個細節。匯麗的考核指標是務實性的，也是全面性的，KPI主要有：銷售額、息稅折舊攤銷前利潤、經營性現金流、應收賬款、應付賬款、庫存。績效考核在經濟寒冬中的地位比以往任何時候都重要，先生存后發展，當然，績效考核不是短期內的公式相加，做好預算、控制過程、加快反應、調整資源等都是考核的必然基礎。
