前不久剛升了職小吳最近卻感覺相當(dāng)郁悶——作為一家中小快速消費(fèi)品企業(yè)的業(yè)務(wù)主管，銷售壓力可想而知，但關(guān)鍵是小吳自上任以來，總感覺束手束腳，自己的很多好的想法得不到認(rèn)可和應(yīng)用，卻天天要面對(duì)區(qū)域經(jīng)理的指手畫腳，有時(shí)候老板甚至直接給他打電話進(jìn)行遙控，而當(dāng)這些干預(yù)遭到下屬的異議時(shí)，小吳也只好不斷對(duì)下屬使用強(qiáng)制性手段，這使得小吳好不容易建立起來的威信開始動(dòng)搖，在這種被上壓下擠得喘不過氣來的狀態(tài)下，小吳甚至開始考慮是否跳槽了，而想到已經(jīng)工作成長了3年的企業(yè)，又有諸般的不舍。

小吳的情況并不是個(gè)案，濫用強(qiáng)制性的現(xiàn)象在企業(yè)運(yùn)營中非常普遍，作為管理者，我們經(jīng)常能夠聽到這樣那樣的抱怨，而這些抱怨很多都與濫用強(qiáng)制性有關(guān)，盡管強(qiáng)制性是組織與生俱來的管理手段、是權(quán)力的必然衍生品，但如果被濫用，就會(huì)產(chǎn)生非常嚴(yán)重的后果，而在市場環(huán)境和人力資源特點(diǎn)都已發(fā)生巨大變化的今天，慎用強(qiáng)制性則可成為促進(jìn)管理提升的重要因素。

一、你的強(qiáng)制性用錯(cuò)地方了嗎？

在企業(yè)的運(yùn)營中，強(qiáng)制性經(jīng)常被用錯(cuò)了地方，大致的種類及發(fā)生情境如下：

1、隨機(jī)性強(qiáng)制：管理者經(jīng)常針對(duì)某一件事（無論大事小事）隨機(jī)發(fā)布命令，這些命令往往不經(jīng)過思考，就事說事，過后很可能管理者自己也忘記了，它的發(fā)生情境是隨時(shí)隨地的，這樣的強(qiáng)制是管理者過分自信于自己的經(jīng)驗(yàn)和判斷，而不顧及這種隨機(jī)的強(qiáng)制性指令是否與員工當(dāng)前的工作方向一致，既容易造成混亂，也在一定程度上遏制了員工能動(dòng)性的發(fā)揮；

2、決策執(zhí)行強(qiáng)制：中小企業(yè)這與大企業(yè)在決策上的不同之處主要在于它的決策往往是拍腦袋式的，很多時(shí)候是既沒有道理又要強(qiáng)加于人，它的發(fā)生情境通常是會(huì)議，這時(shí)候，所謂的會(huì)議就完全變成了老板個(gè)人的演講會(huì)或針對(duì)員工的通告會(huì)，先是省略了必要的溝通環(huán)節(jié)，繼而通過強(qiáng)制手段保證執(zhí)行，這既使執(zhí)行效果很難保證，又使管理者尚失了利用和發(fā)掘群體智慧實(shí)現(xiàn)管理提升的契機(jī)。

3、細(xì)節(jié)性強(qiáng)制：很多管理者對(duì)下屬涉及到的方方面面的工作細(xì)節(jié)都要進(jìn)行強(qiáng)制，無所不插手，過分關(guān)注細(xì)節(jié)而對(duì)結(jié)果含糊其詞，甚至在不能達(dá)成好的成果的時(shí)候?qū)⒇?zé)任歸咎于下屬，它的發(fā)生情境經(jīng)常是在對(duì)已經(jīng)安排好的任務(wù)的“跟蹤執(zhí)行”上，“不放心”是很多這樣的管理者常掛在嘴邊的，這種強(qiáng)制使管理者的時(shí)間被大量占用，背后更有對(duì)權(quán)力認(rèn)識(shí)誤區(qū)的陰影。

二、濫用強(qiáng)制性的惡果：

濫用強(qiáng)制性會(huì)導(dǎo)致諸多惡果，對(duì)企業(yè)的現(xiàn)時(shí)運(yùn)營和未來發(fā)展都造成傷害，管理者要知道，活生生的人是管理系統(tǒng)內(nèi)的基本元素，強(qiáng)制意味著將人的主動(dòng)性、參與性及自我實(shí)現(xiàn)等需求剝奪，也容易使管理者自己陷入誤區(qū)，并對(duì)企業(yè)的制度和流程建設(shè)產(chǎn)生破壞力。其一，下屬即使在不情愿的情況下被迫去做，也會(huì)產(chǎn)生有意無意的抵抗，使工作地完成質(zhì)量大打折扣，而一旦強(qiáng)制的結(jié)果不良又會(huì)對(duì)管理者權(quán)威形成挑戰(zhàn)，使管理者淪為下屬眼中的“只會(huì)指手畫腳的無能之輩”；其二，經(jīng)常性的強(qiáng)制很容易形成推卸責(zé)任的風(fēng)氣，就是員工不是變通的將決策的不合理部分通過執(zhí)行來盡量完善和改進(jìn)，而是認(rèn)為溝通和自我意見的表達(dá)都沒有效果，沒有改變的希望，反正是領(lǐng)導(dǎo)要求這么做的，出了什么問題也就當(dāng)然不能怪我了；其三，濫用強(qiáng)制性的背后往往是管理者對(duì)權(quán)利的過分關(guān)注，也是管理者只會(huì)運(yùn)用組織賦予的權(quán)利而不會(huì)在更高層次上發(fā)揮影響力的領(lǐng)導(dǎo)力弱的表現(xiàn)，對(duì)于本身就較其它員工具有更多話語權(quán)的管理者來說，不慎用這種話語權(quán)，就無法求得更具實(shí)效的流暢管理狀態(tài)，更會(huì)阻礙個(gè)人的成長；其四，被濫用的強(qiáng)制性手段往往還上升不到制度和流程的層面，會(huì)對(duì)制度和流程建設(shè)產(chǎn)生破壞力，也會(huì)使員工對(duì)制度的效用產(chǎn)生質(zhì)疑，對(duì)人才產(chǎn)生負(fù)向淘汰效應(yīng)或使員工在“法治”與“人治”間無所適從，并由此引發(fā)企業(yè)管理混亂等更大的危害。

三、強(qiáng)制性用在哪里？

管理者把強(qiáng)制性用對(duì)地方才能產(chǎn)生好的效果，在知識(shí)型人才成為人力資源管理的主要側(cè)重對(duì)象的今天，我們?cè)跍p少強(qiáng)制性濫用的情況下更應(yīng)該考慮在管理上將知識(shí)型人才與技能型人才區(qū)別開來，即適當(dāng)?shù)膹?qiáng)制性更適合用于對(duì)技能型人才的即時(shí)監(jiān)督與培訓(xùn)上，而對(duì)于以知識(shí)型人才為主導(dǎo)的企業(yè)，強(qiáng)制性則應(yīng)該更多地用于制度強(qiáng)化和流程管理上，把劃定范疇和設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)工作做好，更多地發(fā)揮知識(shí)型員工的主動(dòng)性，建設(shè)良性的人才管理和培養(yǎng)平臺(tái)，營造優(yōu)秀的企業(yè)文化氛圍。另外，管理者自身素質(zhì)的提高也是強(qiáng)制性能夠合理應(yīng)用的必要前提，我們要從熱衷于權(quán)力走向以影響力帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)高績效，多聽取不同的意見（員工也有可能不如管理者思考得全面和深遠(yuǎn)，但每個(gè)人都不是全能的，何況目前很多中小企業(yè)的管理者本身能力很是有限），多做交流溝通與相互學(xué)習(xí)（當(dāng)然也要避免走入過分溝通的誤區(qū)），用自我提升帶動(dòng)管理的科學(xué)化與人性化程度的增加。

在知識(shí)型人才越來越多的現(xiàn)在和未來，強(qiáng)制性的管理手段在組織中的應(yīng)用應(yīng)該越來越謹(jǐn)慎，這對(duì)管理者（尤其是習(xí)慣了濫用強(qiáng)制性手段的中小企業(yè)的管理者）是個(gè)挑戰(zhàn)，但我們有必要對(duì)這一問題保持清醒的認(rèn)識(shí)，從自我素質(zhì)的提升開始，不濫用組織賦予的權(quán)力，將管理重心更側(cè)重于制度建設(shè)、落實(shí)和流程管理，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)真正的管理升級(jí)做好準(zhǔn)備。