隨著CRM、SCM、ERP等熱潮的漸漸退去，以CVM（CustomerValueManagement客戶價值管理）為代表的新一波管理時尚大潮開始慢慢上岸，一夜之間變得洛陽紙貴，成為企業(yè)相互追逐的香餑餑。但是，企業(yè)在推動CVM過程中也往往容易陷入各種陷阱，致使企業(yè)的客戶獲取成本加大、流失率升高、忠誠度降低，進而影響客戶的長期獲利能力，讓企業(yè)陷入不斷的惡性循環(huán)之中。

通過對全球不同行業(yè)的真實案例進行分析歸納，我們提煉總結(jié)出客戶價值管理的五項修煉，希望能夠引發(fā)您的深入思考。

修煉一：對客戶擯棄“普惠制”管理和服務(wù)

眾所周知，這是一個“服務(wù)為王”的時代，因此大家紛紛在客戶服務(wù)方面“八仙過海，各顯神通”，但是企業(yè)在實踐過程中往往會自覺不自覺中陷入“對客戶進行普惠制管理”的陷阱之中，要么向“大眾化”的消費者提供“均碼”的產(chǎn)品或服務(wù)，要么“用一種產(chǎn)品或服務(wù)去攻打整個市場”，結(jié)果往往在最無利可圖的客戶身上可能花費高額的客戶服務(wù)成本，而對高價值的客戶又服務(wù)不周，經(jīng)常陷入無盡的煩惱之中。

因此，企業(yè)必須堅決擯棄“普惠制管理和服務(wù)”，應(yīng)當(dāng)選擇和鎖定自己特定的細分市場，然后基于細分市場客戶的喜好和需求有針對性地研發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)組合；同時，針對產(chǎn)品或服務(wù)組合不斷進行市場反映測試，直到取得穩(wěn)定、高利潤的回報。

CapitalOne在這方面堪為楷模，這是一家創(chuàng)立于上世紀(jì)80年代中期的信用卡公司。須知，信用卡在美國早已成為嚴(yán)重同質(zhì)化的商品，面對此情此景，CapitalOne另辟蹊徑，圍繞“能夠真正理解自己的目標(biāo)消費者”展開公司運作和銷售。一方面，充分借助信息技術(shù)為不同的細分消費群體開發(fā)大量新產(chǎn)品；另一方面，基于獲得的海量客戶信息，對公司各種新類型的信用卡進行智能化的分析和測試。僅2002年CapitalOne就進行了65000次新產(chǎn)品組合的測試。目前，該公司總共提供6000種信用卡，每一種的期限、條件和利率都各有差別，這也正是CapitalOne在合適的時間、以合適的價格、向合適的客戶銷售合適產(chǎn)品的完美體現(xiàn)。也正因為此，該公司從1995年起就一直保持著強勁的增長勢頭，交叉銷售能力令人羨慕——50％以上的客戶均選購了CapitalOne多種金融產(chǎn)品，銷售額以年均41%的速度增長，投資回報率的年增長率也達到了25%。更令人拍案叫絕的是，CapitalOne的發(fā)展規(guī)模也不斷壯大，從2001年到2002年，其在《財富》500強名單上的排名竟然躍升了67位。

修煉二：按照客戶的生命周期實施管理

如何把握客戶的需求一直是商界面臨的永恒難題，實際上，通過了解客戶不同生命周期的不同需求，在相當(dāng)程度上有助于公司實現(xiàn)營銷和銷售的精確化制導(dǎo)。

一般而言，客戶生命周期包括五個階段：獲取期、提升期、成熟期、衰退期以及離開期。所以，企業(yè)必須在客戶的各個生命周期階段考慮實施不同的營銷策略。例如，在提升期，企業(yè)需要聚焦于如何將現(xiàn)有客戶培養(yǎng)成高價值客戶；當(dāng)客戶進入成熟期后，企業(yè)則要加大交叉銷售的力量并著手培養(yǎng)客戶對企業(yè)的忠誠度等等。

USAA公司是世界上最出色的綜合性金融服務(wù)公司之一，一直奉行“一朝是客戶，終生為您服務(wù)”的服務(wù)信條。

一方面，USAA定期組織處于不同生命周期階段的客戶，共同開發(fā)新型或衍生產(chǎn)品與服務(wù)，以確保公司對不同生命周期客戶真實需求的把握。另一方面，USAA還與許多其它行業(yè)的服務(wù)提供商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，以盡量滿足客戶的不同需求。正是由于USAA公司在秉承客戶生命周期管理方面的堅定執(zhí)著，創(chuàng)造了在以軍人和老兵為主的目標(biāo)市場上“客戶回頭率96%、市場占有率95%”的驚人戰(zhàn)績。

修煉三：建設(shè)差異化的銷售渠道

雖然在消費者購買決策過程中，渠道所具有的影響力日益上升，但很少有企業(yè)從成本效率、消費者偏好以及客戶關(guān)系建立能力等維度出發(fā)，進行渠道差異化的建設(shè)，從而經(jīng)常導(dǎo)致渠道資源配置不當(dāng)、企業(yè)成本結(jié)構(gòu)受損、客戶感受削弱。

通信企業(yè)在這方面堪為先行者，它們根據(jù)客戶行為與實際需求建立差異化的銷售渠道，然后針對不同的渠道提供不同等級的資源配置支持。例如，一家美國本地的電話公司通過實施“渠道轉(zhuǎn)換計劃”，將自己5％的業(yè)務(wù)量委托給較低成本的渠道，一舉為公司節(jié)省了1500萬美元成本支出，同時帶來了4000萬美元的營收增長。AT&T公司曾在門戶網(wǎng)站上增加了一項“點擊聊天”（click-to-chat）功能，據(jù)統(tǒng)計，這項新功能僅在6個月內(nèi)就將AT&T公司的在線交易額暴漲了3倍。ADC電信公司推出的“網(wǎng)上自助客戶服務(wù)”也不但為公司帶來巨大的成本節(jié)約、提升了客戶滿意度，同時還為呼叫中心減輕了25％的業(yè)務(wù)負擔(dān)。

修煉四：內(nèi)部作業(yè)流程與客戶的價值取向相匹配

只有使企業(yè)的內(nèi)部作業(yè)流程與客戶的價值取向（即購買力與消費習(xí)慣）高度契合，才能使企業(yè)獲得更高的客戶滿意度，進而使自己在營銷和客戶服務(wù)上的投資“物超所值”。否則必然導(dǎo)致企業(yè)銷售成本增高，客戶滿意度下降。

FredericFekkai在創(chuàng)辦貴族式美發(fā)沙龍的過程中對這一點深有感觸。該企業(yè)最引以為榮的就是其為客戶提供的人性化服務(wù)和在打造這個高端品牌過程中進行的大量投入，然而其糟糕的預(yù)約流程卻使上述的種種努力差點付諸東流。公司接聽預(yù)約電話的話務(wù)員說起話來冒冒失失，且經(jīng)常錯誤百出，這種“紐約快餐式”的客戶服務(wù)嚇跑了眾多本想得到“巴黎式情調(diào)”服務(wù)的客戶。

所幸，美發(fā)沙龍的管理層及時意識到了這一點，大刀闊斧地對現(xiàn)有的預(yù)約流程進行了根本性的調(diào)整，重新設(shè)計了呼叫中心的作業(yè)流程，并設(shè)定了更高的客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)——負責(zé)客戶預(yù)約的話務(wù)員必須在鈴響兩聲內(nèi)接通100％的客戶來電，且90％的預(yù)約要求必須在45秒之內(nèi)處理完畢。同時，管理層還對每季、每日以及每天的客戶來電數(shù)量變化情況進行了統(tǒng)計與分析，最終發(fā)現(xiàn)客戶來電高峰期呼叫中心話務(wù)員數(shù)量必須是平常人數(shù)的5倍，才能確保達到上述的客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。因此，美發(fā)沙龍不僅對呼叫中心話務(wù)員的配置進行了相應(yīng)的調(diào)整，而且還特意從法國航空公司雇用了一些不當(dāng)班的、有法國南部口音的乘務(wù)員作為呼叫中心的兼職話務(wù)員。她們的法國口音與美發(fā)沙龍所要營造的整體形象保持一致，其高標(biāo)準(zhǔn)的客戶服務(wù)亦滿足了客戶的期望。正是上述不懈努力，最終鑄就了美發(fā)沙龍在業(yè)界的閃閃金字招牌！

修煉五：將呼叫中心視為營銷和銷售中心

僅把呼叫中心作為完成內(nèi)部調(diào)查需求的工具著實是一種對業(yè)務(wù)機會的浪費。
如果能夠在適當(dāng)?shù)臅r間為呼叫中心的業(yè)務(wù)人員提供適當(dāng)?shù)男畔ⅲ髽I(yè)完全可以在與客戶的互動過程中達成“雙贏”的局面——在提升客戶滿意度的同時為企業(yè)創(chuàng)造豐厚的收益。
某零售企業(yè)通過讓客服代表在與客戶的服務(wù)互動中適當(dāng)?shù)剡\用客戶分析工具，為企業(yè)帶來了滾滾厚利。該公司在每份客戶信息檔案中都增加了一項“客戶代碼”，其中“A”代表企業(yè)的最佳客戶，“B”表示銷售潛力大的高價值客戶，“C”代表一般客戶。這樣，當(dāng)客服人員在向客戶進行外呼營銷或處理服務(wù)投訴時，通過客服軟件平臺上的“客戶代碼”提示，他們能夠有效提升自身交叉銷售的成功率。