誤區一：目的是扣減績效工資

當績效管理遭遇中國老板時，的確有不少相逢恨晚的場景發生。其中一個版本就是——“啊!我終于遇到你了。我的員工整天說我肆意扣減他們的工資，但有了你，我就能‘科學合理’地扣減他們的工資了?！眲e以為這只是個笑話。在實際操作中，這樣的情況屢見不鮮——績效工資的“頂”是觸手可及，而“底”則是深不可測。

績效管理的目的是在持續提升員工工作能力的基礎上，使其持續地改進績效，從而提升企業的效率。從這個意義上來說，績效管理更多是偏向于激勵性的，它對企業帶來的效益，是來源于整體績效提升而帶來的“開源”功能，而并非克扣員工工資而帶來的“節流”作用。

誠然，績效管理不能一味地追求激勵，它也要從懲罰中體現一種組織的文化取向。但在獎懲設計時，必須遵循“對等原則”——效績工資“頂”和“底”的設計必須是對等的，如果下不封底，那必須要做到上不封頂。

另外，在一般情況下，在實施績效管理的前后，應該努力保持薪金的總體水平沒有大幅度的變動，而績效好的員工的薪金一定要比以前高，這樣才能起到激勵作用。

誤區二：關鍵績效指標確立錯誤

關鍵績效指標的確立，是企業績效管理的第一步。然而很多企業，從第一步開始就邁錯了。很多企業的關鍵績效指標是憑空想象出來的，好一點的企業則是把著名企業的關鍵績效指標體系“克隆”過來。這就為企業績效管理種下了“苦種”，以后結出來的必然是“苦果”。

關鍵績效指標確立要視企業具體情況而定。關鍵績效指標中“關鍵”二字對于不同的企業，必然有不同的定義，即使同一企業，在不同的時期，也會有不同的含義。企業在關鍵績效指標的提取工作中必須注

意以下兩個方面：

首先要保證關鍵指標與年度規劃保持一致。如果一個新產品將在本年度推出，并要達到一定的銷售額以實現公司的戰略指標，那么銷售人員的新產品銷售額或新產品銷售比重將是一個關鍵指標，盡管新產品的總體銷售額還只占公司銷售收入的很小一部分。

第二要保證員工對關鍵績效指標的認同。說到底，指標是一個行為導向的工具。要真正產生行為導向的意義，就必須使員工對指標理解和認同。適當地讓員工參與關鍵績效指標的制定過程，會增加員工對關鍵指標體系的認同度。

誤區三：過分追求全面指標體系

有些企業為了不遺漏工作，把所有的工作盡可能多的指標都羅列出來，并進行考核或評價。但是這么做，往往事與愿違。指標多了，就必然要降低每個指標的權重，對于那些關鍵績效指標來說是相當危險的。面對如此多的指標，員工很可能無法在各項指標上都取得較好的業績。在無法全面完成的情況下，員工很可能會舍棄一、二個實現難度比較大的指標，而這些指標就有可能是關鍵績效指標。

因此，企業萬萬不可過分地追求全面，應依據20/80原則，對重要的、并且少量的指標進行考核或評價，實現真正的對關鍵績效指標的考核。一般情況下，一個崗位最多不要超過8個指標，每個指標的權重不要小于5%。在大多數企業里，指標不超過5個，每個指標權重不小于10%，可能更具有可操作性。

誤區四：量化管理的濫用

很多企業都下了很大力氣來量化各崗位的工作，希望制訂出量化程度比較高，甚至是全部量化的績效管理指標體系。我曾見到過這樣的指標：“文件歸檔率”、“工作流程文件化比率”等，看起來工作的確是量化了，可是量化了又會怎么樣呢?我們花多少人力、時間來取得這些數據呢?當一個人的工作可能需要8個人去考核或評價，那這套考核體系還符合最基本的價值體系嗎?

同時需要注意的是，管理下屬的績效，絕對不只是對指標、對結果的考核，還必須對下屬在開展工作中的行為表現、工作過程進行評價并反饋。過程的評估會更有效地達到績效管理的目的，及時發現問題，改進工作流程，幫助員工提升技能，以持續提高績效。因此，在績效管理中采用一些非量化的指標，不僅可以提高績效管理的可操作性，還能通過績效管理，不斷地提升各層級管理者的領導技能。