利從何來之分析法

無論做廠家還是做代理的企業，無不為“暢銷的產品不賺錢，賺錢的產品賣不動”而大傷腦筋，大多人認為是市場的原因，在某種程度來說正是因為所處行業市場的成熟，市場增量放級，消費心理成熟，同類產品提供者增多而且嚴重的同質化的結果；但這些客觀原因往往不是企業自己所能左右和改變，對于做手機的Z企業處于行業弱勢地位的省級代理商一年前主做國產品牌手機還可以，但時至今日，同樣面臨與洋品牌一樣的尬尷“增產不增收”的困局？

首先，Z企業在進行歷史對比分析發現，今年的月銷量要從兩年前的月銷15000臺規模增加到如今的4萬臺規模，市場既然有這么大量的暢銷品銷售，說明市場需求是有的，只要有大量銷售就有市場地位，就意味著有賺錢機會，問題的關鍵還是在于怎么利用這“大量銷售”做好利潤文章，也就是市場操作以追求利潤最大化為第一目標，而不再是市場份額，在經營思想上要做經營重點轉移，大力培養和強高利潤產品銷售。

產品線 市場地位 原有政策 新政策

N11 絕對價低，銷量占比25%，沒利潤，甚至虧損，貨源緊張 大客戶低價采購并打低價，提200臺每臺返5元 提前打款限量供貨，簽訂價格協議，提400臺返一臺價值2000元的N72，不再計入業務員銷量任務

N31 絕對價較低，銷量占比23%，低利潤 每臺10元的店員獎勵 改為累計積分獎家電，每臺獎勵費用5元，占員工銷量考核5%

N33 性價比高，銷量占比30%，沒利潤 受竄貨影響，降價 收竄貨(并占員工考核5%)，正常報價，個別客戶優惠并附加N72

N63 中檔機，銷量占15%，利潤較高 斷貨 降低市場宣傳投入和銷售政策優惠，占員工銷量考核10%

N72 中檔機，銷量占2%，利潤高 提貨50臺每臺獎50元 占員工銷量考核50%，并可申請終端促銷費用

N81 高檔機，形象產品，銷量占5%利潤高 月底每臺返100元 占員工銷量考核30%

一是控制暢銷品銷售，學會向市場多要一分利。對于占到公司現銷量70%的三款暢銷機，不再做制作宣傳頁和海報，從而壓縮市場費用；三款機型的銷售任務獎由原來完成200臺每臺增返10元改變為300臺返價值2500元的高檔機一臺，從而降低渠道讓利和增加利潤機銷售；其中一款貨源偏緊A類機由每臺10元降為每臺5元的店員獎勵，同時銷售人員對于該類機型的考核比例大幅降低，虧損機不再計入考核，從而降低銷售成本，并增加高利潤機銷量考核占比。試看現在做低檔方便面企業，正是在一分一厘之間謀取利潤，同樣不要因為我們做得是手機、家電而“勿以利小而不為”；千萬不要讓你的暢銷品像自來水一樣白花花的流去，如果沒有非常相近的競品相爭，如區域外竄貨，就適度延緩降價速度；即使有竄貨也要分而治之，不要“殺雞用牛刀”，針對竄貨地區適度的壓制性價格，而保持其他地區正常價格；適度降低促銷投入，包括在人員和費用投入，從而讓暢銷品本身增加毛利貢獻率，盡可能獲取“金牛”產品為你帶來的穩定收入。

二是借勢上量，推廣利潤品。因為暢銷品往往是市場上的強勢產品，也是每個零售店必賣品，同時也是零售店和渠道各層面的“人氣產品”，在渠道銷售政策上可考慮暢銷品與利潤品捆綁銷售。Z企業針對現有產品線推出了針對貨源緊缺的N11和N62，客戶提貨N11附加價格維護承諾，每提一臺N72可多提五臺N11和N62；再就是做零售店老板思想工作，貫徹“二八理念”，以暢銷品做人氣產品，上下主推利潤品，要知道賣一臺N72就等于賣10臺N11的利潤；向店員宣傳主推每賣一臺N72有50元的獎勵。

三是積極培育和尋找利潤品，構建由利潤品和暢銷共同組成的合理產品線。既然暢銷品不賺錢，我們就必須要尋找賺錢的產品，一是同品牌下的新款產品，因為其價格不透明性，有更多可操作空間；二是推出新的品牌，廠家為了借助渠道力量，一般會采用“放水養魚”的讓利于渠道銷售政策，這正是代理商進行品牌組合，構建由暢銷品和利潤品組成的合理產品線的機會；三是加強產品線利潤貢獻分析，對于大多代理商企業每個月都很少進行經營分析，但是要想提高對產品線的管理就必須要進行“十六格圖分析”（筆者根據矩陣分析推演出的關于手機產品線分析工具，其他行業也可據此進行演練），按照單機毛利和銷量兩個變量劃分出十六方格，如圖。

略

由圖我們可知對于Z企業而言：V3是鶴立雞群，N7260是濫竽充數，N3100是害群之馬。同時也要做好產品生命周期關注，重點是關注即將退市的產品和即將上市的產品，不要出現產品線斷檔，如圖中所示就出現50－100中間利潤地帶的斷檔，還有就是＊所示的高利潤高銷量的雙高類產品缺失，說明該企業前期沒有做好產品線的建設。

四是工作重心轉移，利潤品為考核重點。在實際工作中有許多企業因為不便于、不可能對員工以利潤考核為目標，所以大多以銷量考核為替代指標，但正是因為這一“替代”讓大家忽視了其根本，所以形成了對銷售團隊一個錯覺只要銷量好就是我的任務完成了，就要給我獎勵，利潤是老板的事情。Z企業為了實現企業銷售人員工作重心與企業經營重心保持一致，特別降低暢銷機考核比例，從而加大銷售人員利潤機考核比例；建立通過短信每天上報利潤機所負責區域零售報告制度，銷售內勤通過短信公布本天銷售冠軍和末位地區，開展周提貨銷售比拼，后三位給予每人50元負激勵，前三名給予每人100元正激勵，對于月度總提貨與總零售量完成率前五名的給予每人500元到100元的獎勵。

暢銷品是我們的市場地位，是與客戶溝通的橋梁，也是必須完成的銷售任務，如果我們的銷售隊伍是銷售經理－區域經理－業代三級機構，那么銷售經理是利潤考核，區域經理考核由區域總銷售量和重點機型銷售量考核兩部分組成，各占50%，而對于基層業務人員主要考核重點是利潤品銷量，占80%的考核，總銷量只占20%考核。這樣就明確了區域經理抓銷量，基層業務放在終端利潤品推廣；同時在日常工作中也要以利潤品為主要內容，筆者曾在操作一款大家都不怎么看好的產品（其在上市之初也證明這一點），但由于該產品是國際知名廠家首次直接供貨，公司必須做好，于是在正式上市前一個月就組織業務人員進行產品學習，并且進行考試，做到產品人人熟悉，并大談特談其賣點。每天晨會都要總結昨天每個人員工作成效，并做出今天要求，每天都要上報其零售情況，并向全省業務人員做出通報，每周、每月都要進行工作通報和業績評比，各業務員由勉強到習慣，由習慣到自然，逐步的每個員工都喜歡上它，并積極向客戶、向店員（促銷員）推薦它；并且適時推出豐富多彩的促銷活動，逐步在團隊中形成“沒有銷量沒有飯碗，沒有利潤就沒有飯盛”的暢銷品與利潤品的銷售文化。

總而言之，產品沒有利潤不是市場的原因，而是產品線的原因，是企業經營缺乏推陳出新的尋找新奶酪的競爭力；賺錢的產品不上量，是企業沒有建立新品推廣機制，沒有實現銷售隊伍向營銷隊伍的轉變，企業的銷售不僅要有直達銷量目標式管理，而要有產品上柜率、終端生動化、產品價格控制、客戶活躍度關鍵性指標的過程式管理。利從何來，來之于暢銷品的節流，利潤品的開源。