全球遭遇經濟危機襲卷，此時廠家和木門經銷商都坐立難安。

廠家的擔心：經銷商捂緊錢袋子，不肯打款，不肯按計劃的進行市場投入。更擔心他們關門歇業，使廠家的付出前功盡棄。在這個節骨眼上，經銷商群體若是出現集體反水，降低與廠家的合作等級，拒不服從市場管理等等狀況，無疑是雪上加霜。

經銷商的擔心：廠家能不能挺過這金融危機？自己墊付的那些費用是否還能足額拿回來？庫存的產品是否能及時處理？畢竟，每一個廠家的突然倒閉，都或多或少的會帶死一群經銷商。

因此，作為廠家來說，如何穩定自己的經銷商群體，以及確保廠商合作關系的持續，則成為當前金融危機下的重點考慮了。

第一、給經銷商以堅定的信心

作為廠家，在經銷商面前首先要做的就是堅定信心，表明態度。并付諸一些具體的應對措施。

那么，廠家老板具體應向經銷商群體表達哪些內容呢，以下幾點，可供參考：

理性看待金融危機

金融危機是市場經濟活動中一個正常的經濟現象。以前有，今后也還會有。尤其要強調，金融危機只是階段性市場操作難度加大，但不會導致市場整體性的崩潰或是需求消亡。通俗點說，只是階段性災難，而不是根本性毀滅。并且，通過度過這次金融危機，還將會為今后的其他類型市場危機積累經驗和應對策略。

尋找積極因素

金融危機的出現，必然會影響現行的市場需求和運行規律，從而導致新需求和新規律的出現，例如金融危機會導致農村消費者數量的增加，新型農村消費者的出現，城市化建設轉由鄉鎮建設，政府優惠性政策的持續出臺等等。冷靜對待，提早分析，這其中蘊藏了許多新的商業機會和市場需求。

強調有利于自己的市場變局

金融危機爆發是宏觀因素，而不是廠家自身的問題，因此同行也肯定會面臨相同困境，這時候強調自身的優勢，反而能激發更強的斗志。生意好不好做，很大程度上與競爭對手的多少和動作有關，表面上看起來很好做很能賺的生意，一旦競爭者數量多起來了，馬上也就沒什么錢賺了，現在鬧金融危機了，諸多同行都開始紛紛消極悲觀，牢騷滿天飛的時候，也就是說明在收縮戰線，在退縮。當競爭對手退縮的時候，自然是進攻最好的時候。

將信心高調地傳遞給經銷商

給經銷商信心不能完全靠口說，得有具體行動。信心比黃金更重要，此時若是廠家的預算充足，完全可以做個關于金融危機的專場研討會，請非常知名的專家解說，營造出財大氣粗的景象和氣氛。如果費用較少的話，則可考慮采取廠家高層進行全國經銷商巡回拜訪，各個安撫的方案，還可化解經銷商之間串聯，導致消極情緒彌漫。若是費用很少，可以做個關于金融危機的專題刊物，寄送給全國經銷商。

這里有兩點需要注意的是：第一，廠家高層的表態和其下屬員工在經銷商面前的態度得保持一致，可千萬別出現廠家老板語氣堅定的說有能力有信心渡過難關，而廠家的業務人員卻在經銷商面前說這下麻煩大了，我們廠這次可危險了……必要時，得要通過嚴肅的紀律性來確保業務人員在經銷商面前的態度問題；第二，盡可能早的趕在競爭對手前面，以此來對比其他廠家（競爭對手）在此方面的無動于衷，讓經銷商感受廠商對他們的重視和關心，比照其他廠家的消極或是回避思想，堅定經銷商加強與己方合作的信心。

第二、引導經銷商轉移注意力

金融危機來了，經銷商老板一般都唉聲嘆氣，憂心忡忡。作為廠家，在明確的表態后，緊接著要做的工作就是轉移經銷商的注意力。如何有效的應對金融危機，作為廠家也不能馬上拿出一個成型的方案，這需要一個時間段去摸索和研究。在這個時間段內，也不能讓經銷商閑著，或是干等著廠家給辦法，得要迅速轉移經銷商的注意力。

那么，具體向哪里轉移呢？就是引導經銷商去面對比金融危機更現實的危機、更可能解決的問題，例如稅務危機、內部人事管理危機、成本控制問題、隱形虧損問題等等，這些危機或是問題，正是每個經銷商老板每天都在面對的。其實，這金融危機是在天上飛的，目前還沒怎么完全落地。而前面所說的這些稅務及人事危機，卻是非常現實的擺在老板面前的，也是讓經銷商老板們很是頭疼的。以廣大私營經銷商老板的自身能力水平而言，這些屬于管理層面的問題恰恰是其短板所在，也是制約許多經銷商持續發展的瓶頸所在。在以前，生意好做的時候，這類問題很容易被掩蓋過去，作為經銷商老板也不太關心這些。再說了，即便想關心，也騰不出更多的精力出來。現在鬧金融危機，生意清淡了，空閑的時間和精力多了，可以騰出手來處理這些事情了。

經銷商老板所頭疼的這些稅務或是人事問題，在廠家這邊，卻不是個太難的事情。因為經銷商公司所面臨的許多問題，廠家在若干年前就已經經歷過了。在技術方面，完全具備對經銷商的技術指導能力。廠家可考慮成立一個專項工作小組，專司為經銷商解決這類稅務、人事、成本等方面的問題，以緩解經銷商老板的燃眉之急，也是有效的轉移經銷商老板的注意力。若是廠家自身的技術手段有限，還可以考慮在外部引進專業技術咨詢公司為經銷商群體服務，這費用成本均攤下來也花不了多少錢。但卻能贏得經銷商的人心。

第三、借此機會建立全新的廠商合作模式

危機也是轉機，目前的金融危機也可以作為改革現有廠商關系的良好契機。在傳統的廠商關系中，廠商雙方是以產品為紐帶，以利潤作為利益關聯點，措施無非是給產品、給政策、給費用、安排旅游開會發獎之類，同質化現象非常普遍。結果是新產品越出越多，政策越來越優惠，市場費用投入越來越大，經銷商的抱怨卻有增無減。這其實是條死路，因為無論怎么投入，客戶永遠不會在單一利益層面承認滿足。必然是胃口越搞越大，甚至在眾廠家之間互相挑唆，引起大家鷸蚌相爭。

現在鬧金融危機了，廠商之間傳統的利益分配結構被打破，若是廠家不管不問，必然失信于經銷商，若是單方面增加投入，一來存在成本問題，二來也沒法有效滿足經銷商的胃口。其實，還有第三路可以走，就是建立全新的廠商合作模式。這里所指的全新廠商合作模式，是指廠商雙方在產品合作的基礎上，增加廠家對經銷商的技術支持服務。這個技術不僅僅是產品銷售或是運作技術，而是經銷商公司整體提升的成套技術。

在中國，絕大多數經銷商都是從私營個體戶的形態發展起來的，管理模式粗放，經營手段簡單守舊。在競爭日益激烈的今天，已經越來越顯現出其弊端所在，傳統形態的經銷商正在以每年10％~20%的速度減少。于是，經銷商的個體戶形態必須要向公司化形態轉變，轉變過程中，經銷商必然需要大量的管理技術來支撐。這個時候，廠家應該拿出自身的管理技術優勢來，協助經銷商的轉型，重新建設經銷商公司的前后臺系統，實現整個公司的整體改造和提升，從根本上協助經銷商站穩腳跟，促進其持續發展。并且，從單純的經營業績出利潤，轉向由經營利潤和成本管控組成的雙向利潤穩定體系。這種改造所應對的，不僅僅是當前的金融危機，而是現在和今后的一系列危機，是從根本上解決經銷商公司的生存和持續發展問題。在經銷商看來，這個是治本而非治標。相比之下，這金融危機也就算不得什么了。再者，患難見真情，這樣的廠家才是值得長期合作下去的。對于廠家來說，這種協助經銷商整體成長的新型廠商合作模式，必將是未來廠商關系的重要發展方向之一。值此金融危機之時，加以實施驗證磨合，亦是良機所在。

第四、樣板的打造

任何一個廠家，也沒辦法在短期內把所有經銷商的改造工作都完成，但可以集中精力先打造幾個樣板出來，然后再以樣板的力量來影響更多的經銷商，為后期的逐層實施打下基礎。作為廠家，在明確相關的金融危機應對策略或是對經銷商公司化思路之后，接下來就得要選擇樣板，集中精力把這幾家樣板經銷商的工作實施到位。然后以區域現場會，樣板經銷商全國巡講的形式，在全體經銷商群體中實施傳播，擴大影響，以此來轉移經銷商對金融危機的注意力，以及推動更多的經銷商加入到公司化改造的項目中來。

第五、引導經銷商在危機中進攻

經銷商在當地有競爭對手，廠家在全國范圍內也有不少競爭對手，什么時候是進攻的最好時機？就是在競爭對手消極、退縮的時候。現在金融危機使得很多廠家老板信心喪失，收縮戰線，控制投入，無論是這些競爭對手的內部還是他們的廠商關系，正是最為糟糕的時候，也是發動攻擊的最佳時候。作為廠家，可選擇部分把握性較大、有一定比較優勢的市場，聯合經銷商一起發起主動進攻，利用對方的退縮，趁機擴大自己的地盤，并以此來鼓動全國經銷商，廠商雙方形成合力，利用此大好時機攻擊競爭對手。

第六、啟動儲備經銷商體系

不是所有的經銷商都能被廠家鼓動起來的，也不是所有的經銷商都具備長期合作的價值。其中，必然也會有些經銷商出于自身的實力或是思路問題，仍然堅持自己的單方面經營思路。此類經銷商保留下去一方面價值不大，另一方面還有可能會將消極情緒傳遞給其他經銷商，這類后進經銷商就得考慮進行淘汰了。淘汰后，新經銷商的補充工作就得馬上到位，所以，儲備經銷商的接觸和開發工作也還得同步啟動，未雨綢繆。對于一些拖后腿的經銷商，當換則換，寧可花費精力去培養新經銷商，也別耗費在與老經銷商扯皮上。