營銷人都知道竄貨有惡性竄貨、自然竄貨和良性竄貨之分。但我們常常說的都是惡性竄貨，要治理的也是指惡性竄貨。其實，有時候適當的竄貨對改善市場不但沒有害處，還帶來經銷商和市場發展的雙豐收。

　　竄貨改進薄弱市場

　　廣東Z紙業集團是一家生活用紙全國排名在前幾位的企業，但銷售管理一直處于粗放階段，走的是大經銷商制，基本上沒有細化管理、過程管理。

　　廣西南寧市場在近5年里銷售量一直徘徊在每月80萬左右，而其它同類的省會城市市場早已超過月銷售量300萬。2006年初，銷售總監吳總上任后，檢查市場發現南寧經銷商和業務員共同謀利益，產品供超市加價率高到25—35%，經銷商在搞特價時利潤也要求最少有15%以上的收益，平常一提卷筒紙出廠價在15元的，到了超市零售價要23元，產品價格競爭力不強。導致銷售量長期以來都處于一個無法上升的境地。按照經銷商自己說的話就是“少投入、多產出。”而業務員發現了也沒有做出任何處理和改進。

　　2006年2月，吳總首先把該業務員調離了南寧市場，而后，另找人選到南寧出任經理一職。要求新任經理在三個月內處理好產品價格過高問題。這位新到的陳經理是一位很有實戰經驗的業務員，他曾在福建省廈門市場創建過全國樣板市場，成為全公司學習的榜樣。

　　陳經理到任后，先是跟南寧經銷商協商調價，但該經銷商也不是一個省油的燈，開口就說，如果能調價我還等你來調嗎？我早就調了，不是他不想調價，而是南寧市場是一個特殊市場，超市不允許調價。總的來說，理由都是他是無奈的，他是被逼的，刀柄握在別人的手里，他是毫無辦法，一副自己是受委屈者的樣子。其實，前面幾位業務員都是這樣給他蒙騙的，當然，過去的業務員也收了他的一些利益，吃人家的嘴軟，拿人家的手軟。業務員也只是出于“你好我好大家好，能過去就過去，何必那么認真呢？遲早會調走的，能撈一點是一點。”這樣的一種想法，然后敷衍了事。

　　但陳經理卻不同，他不能辜負吳總所托的。他是吳總一手培養和帶出來的，堅決要想辦法把這塊骨頭啃下來。

　　陳經理見與經銷商協商不成，無奈之下，只好出“歪招。”首先，他動員欽州的經銷商按加價率在6%以內向南寧供貨（其實，欽州的經銷商也早已對南寧市場虎視眈眈，覺得南寧的價差實在是大），然后，在南寧找二批商直接供貨到超市。在不到兩個月時間里，二批商一共鋪進了大大小小50多家超市，這些超市一提出廠價在15元的卷筒紙零售價才賣20元。與南寧經銷商同樣供超市的卷筒紙零售價相差3元之多。超市見到同樣的產品價格相差如此之大，紛紛找南寧經銷商質問是怎么回事？無奈之下，南寧經銷商找到陳經理投訴欽州經銷商竄貨。陳經理心知肚明，不但沒有正面回答他的問題，反而批評南寧的經銷商，說如果不是價格高，欽州經銷商就不可能把貨竄得過來，家有盜賊首先要檢討自己家門有沒有鎖好。希望他認真考慮調價問題。

　　經過一番理論，最后，南寧的經銷商知道自己理虧，無法再抗衡下去，只得同意調價。　

　　陳經理就按照以廠家形式對所有超市賣場發出一份調價通知，說是因原材料降價，我公司決定從5月份開始全國統一調價，以后就按新的價格表執行。此價格表規定了供價、建議零售價和建議特價。賣場風波就這樣過去了，調價也得到了順利進行。

　　陳經理就是利用這樣的竄貨，不到半年時間，把整個南寧市場銷量從原來的每月80萬提升到230萬。后來，陳經理把南寧市場再按分品牌和分渠道來運作，市場秩序得到了更進一步的發展。再次為公司建立了一個樣板市場。

　　竄貨促進經銷商提升管理

　　東莞麗得紙品經銷部成立于86年，老板40多歲，人稱他“肥仔”，其經銷歷史可謂悠久，經驗豐富，屬于老一代經銷商經營模式。他經銷代理著3個一線紙品品牌，其中A品牌每月銷售350萬左右，是A品牌的東莞獨家總代理；另外還有5個紙品二線品牌，加上衛生巾、紙尿褲、洗衣粉等，也算是一家“老大級”的經銷商。他下面有5個二批商為他分銷產品，基本上不用自己配送到零售終端；實際上，麗得只是一個從廠家到零售終端的中轉站。5個二批商也是做著傳統渠道，較少涉足現代超市渠道。因為麗得有錢，每個二批商都得到他大量的資金支持，所以二批商也是樂得清閑，從來就不想與廠家直接打交道，從感情上更不敢得罪肥仔。

　　東莞是一個特殊城市，有1300多萬人，其中本地人口260萬左右，其余的全是外來人口。商品消耗量超過很多的省會城市。本地連鎖超市和便利店就有8個：嘉榮、美宜佳、華大華潤、光大華潤、華生、天和、大和 和大新；東莞的流通渠道相當發達，商品都是通過二批商、三批商流轉到數以萬計的小超市零售終端。

　　東莞麗得紙品經營部因為有下面5個二批商幫他做著配送分銷，他壓根就沒有想過自己直營超市，他公司除了司機、搬運工，沒有業務員，只有跟單員。直到2007年還沒有成立公司。

　　2006年底，同樣經營著A品牌紙品的深圳經銷商，經過深思熟慮以后，決定向外擴展，第一站就是在東莞開辦辦事處。麗得的肥仔覺得外來經銷商不會有太大的沖擊，因為他認為深圳經銷商在深圳只是經營超市渠道和居家外渠道，對流通渠道沒有資金后盾給二批商墊底，在東莞不是他的對手，俗話說：“強龍難壓地頭蛇”，他根本就沒有把這事放在心上。

　　直到2008年3月份，肥仔才開始發現深圳經銷商根本不是只做超市渠道，他已經發力于流通渠道，下面的5個二批商也紛紛告急：原來鐵打的地盤會不會在一夜之間崩潰？在東莞市場上，深圳經銷商在用低價開始爭奪地盤，沖擊他們的市場；很多貨品已經竄到他們原來屬下的市場。肥仔開始驚慌失措了，他向A公司投訴深圳經銷商竄貨。公司基于肥仔一直沒有操作好超市渠道而對他有著很大意見，所以，也是睜一只眼閉一只眼，不但沒有阻止，而是背地里默許深圳經銷商的竄貨行為。

　　肥仔看到投訴無效，知道大勢已去，不可挽回。求人不如求己，決定成立公司，按公司化經營，重新整頓市場、整頓管理、整頓操作。首先是高薪招聘職業經理人、招攬業務人員。第二步就是購買5臺貨運車開始直營7大超市，對一些中型超市也開始直接鋪貨運作。第三是主動要求廠家支持業務員來指導和協助操作終端。這是因為：肥仔不但擔憂A品牌的經營代理問題，還害怕其他品牌會不會給深圳經銷商或者其他經銷商爭奪過去的問題，還考慮原來渠道二批商會不會背叛向敵。

　　就這樣，在深圳經銷商的主動竄貨下，肥仔不得不重新審視自己過去的經營模式，重新考慮引進新的盈利模式和管理方法。在新的模式下，管理能否跟上，人力資源配置是否恰當，終端操作如何配合等等一些過去從沒有思想過的問題不得不放在肥仔的首要日程之中。　

　　事實上，這次竄貨，對于肥仔來說，不但沒有損失，而是更加促進他在經營和管理上的提升，是好事不是壞事。

　　以上兩個案例就是筆者在市場第一線時親自利用竄貨來改進市場和經銷商管理的例子。從例子可以看出，凡事都是有利有弊，竄貨也是如此，竄貨是手段，不是結果。有時候，我們能把竄貨這種手段利用好也不失是治理市場和提升銷量增長的一種良策。