遭遇金融危機，讓習慣高速行駛的中鋁幾乎拋錨。那段時間，成為24萬中鋁人一段沉重的灰色記憶。但是，受命于危難之際的中鋁總經理熊維平對此有著樂觀的見解：這是中鋁自我審視與自我超越的轉折點。

所謂自我審視，是指中鋁人開始冷靜地認識到，企業遇到的困難源于自身基礎管理層面上的諸多不足；所謂自我超越，是指中鋁開展了一場以戰略轉型和結構調整為核心，以強化基礎管理為關鍵，以運營轉型為手段的企業再造。基礎管理能力的提升成為中鋁反轉危機的重要抓手，也為中鋁提升企業核心競爭力，建設最具成長性的世界一流礦業公司提供了堅實保障。

基礎管理之匙

熊維平對基礎管理有深刻的認識：“我們通過運營轉型，對基礎管理賦予了新的內涵。即將為實現持續運營、提高經營績效、落實戰略舉措、實現戰略目標而開展的各項管理活動，都納入基礎管理范疇；把基礎管理作為一項縱貫決策到現場作業單元的全過程，橫向覆蓋價值創造的所有活動；把運營轉型作為與戰略轉型、結構調整相配套的管理模式，一以貫之。”

在通過運營轉型強化基礎管理的過程中，中鋁找到了“基礎管理之匙”。

持續改進。巨虧當頭，中鋁人緊急啟動了一場以強化基礎管理為抓手的控虧增盈之戰。通過管理改革創新、加強專業管理協同等手段，中鋁完全成本大幅下降。其中氧化鋁完全成本降低365元/噸，電解鋁完全成本降低724元/噸，僅此兩項對中鋁利潤的貢獻就達68億元，使中鋁在2010年實現了整體盈利。

小勝之余，熊維平和他的同事們并未歡欣鼓舞。他們清醒地認識到，中鋁在企業管理方面的根本性問題還未解決，保障中鋁管理能力持續提升的長效機制尚未健全。為此，中鋁攜手國際著名咨詢公司麥肯錫，分析研究世界一流企業的成長軌跡和成功之道，做出了在戰略轉型中實施運營轉型的決定。

由點及面。對于這種新的管理探索,中鋁并沒有盲目地強制推行,而是采取了更加穩妥的先試先行原則，選取了撫順鋁業等試點企業，取得實效后逐步推廣至其他企業；試點企業內部則選取關鍵點進行突破，而后拓展到企業其他層面。做到由點到面，點面結合，縱橫交叉，覆蓋全局。2010年10月在撫順鋁業試點以來，運營轉型已推廣到公司總部和19家實體企業，由電解鋁拓展到氧化鋁、銅鋁加工、銅冶煉及礦山，由基層生產領域拓展到總部營銷采購、投資管理和現金流控制系統。

觀念先行。在運營轉型過程中，中鋁各試點企業樹立了“勇于否定自我，勇于挑戰經驗，勇于突破傳統”的新觀念，圍繞“運營系統”“管理架構”“理念和能力”三個相互關聯、相互促進的核心驅動要素，全方位系統解決對標過程中查找出的根本性問題，徹底改變了以往那種“就事論事”“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的管理習慣。

長效機制。在運營轉型過程中，中鋁各試點企業不斷總結管理經驗，固化已有管理創新成果，啟動了具有中鋁特色的科學運營管理系統CBS的構建工作。目前，CBS中21個基本模塊和功能模塊在廣西分公司已經構建完成，正在細化完善中。此外，試點單位普遍構建起配套的績效考核體系、項目管理體系、人才培養體系、可視化工廠建設體系等長效機制，實現了協調推進。

逆境反轉之門

經過一年多運營轉型的探索和實踐，中鋁公司的基礎管理得到深化和提升，取得了初步成效。

中鋁廣西分公司總經理武建強向記者提供了這樣一組數據：運營轉型后的2010年，廣西分公司總資產收益率達13.91％，是國內行業水平的2.82倍；次年，收益率達14.22％，為國內行業水平的4.07倍。“2012年1－4月，在產品售價和主要原燃材料價格基本維持不變的情況下，分公司利潤從6810萬元上升至9011萬元，5月更突破1億元大關。”

中央企業強化基礎管理工作現場會期間，國務院國資委副主任邵寧帶領參會的中央企業主要負責人參觀了西南鋁的生產車間，了解了運營轉型以來西南鋁通過加強基礎管理，改善企業生產能力和經營狀況的突出成績。

西南鋁承擔著為我國國防軍工提供高精鋁材的重要職責。其生產的某型直升機懸翼大梁是國家重點關鍵材料，國際上只有極少國家能制造。“由于型號特殊，生產工藝要求高，該產品生產效率低且成品率低，每年只能生產幾十件，不能滿足需要。”西南鋁總經理李鳳軼介紹說，“運營轉型開展后，西南鋁優化生產流程，加強生產要素控制，成品率從過去的40%提高到96%，產量提高4倍，保障能力大幅提升。”

2011年，在市場低迷的不利形勢下，西南鋁不僅創下史上最好的經營業績，而且圓滿完成了大飛機、“天宮一號”、“神舟八號”和新型運載火箭等重點型號所需多個品種關鍵材料的研制保供任務。現在的西南鋁，不僅已成為我國生產規模最大、技術裝備最先進、綜合實力最強的鋁加工企業，而且是國防軍工業所需國產輕合金材料的最大供應商。

根據中鋁公司的統計，而且開展運營轉型、加強基礎管理以來，中鋁電解鋁噸鋁綜合交流電耗降到13982千瓦時，達到世界領先水平，氧化鋁單位綜合能耗下降了23.13%。2011年，試點企業的運營轉型實現改善收益2.7億元，保守預計，每年的長期改善收益超過8億元。

同時，各試點企業呈現出管理架構扁平化、業務流程標準化、現場管理可視化、技術指標更優化的可喜變化。一支熟練掌握運營轉型方法的專業隊伍開始涌現，為運營轉型在其他企業的復制和推廣、業務系統（CBS）的建立和完善奠定了人才基礎。