三次易主 管理混亂 內(nèi)部結(jié)構(gòu)劇烈衰變

最初，東方家園建材超市由東方集團(tuán)董事長(zhǎng)張宏偉創(chuàng)辦，但很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，經(jīng)營(yíng)狀況并不景氣。

2008年，瑞寰基金向東方家園建材超市注資3億元，東方家園建材超市迎來首次“易主”——李鳳江擔(dān)任CEO。李鳳江曾創(chuàng)立過歐倍德，并擔(dān)任過物美總裁。然而，第一次易主卻未取得明顯收效。

2012年2月，龍柏宏易集團(tuán)售讓一部分瑞寰基金股份介入東方家園，并委任劉皓擔(dān)任新總裁。劉皓此前曾任天津家世界家居公司總裁、全球最大建材超市家得寶中國(guó)公司副總裁。但劉皓上任不久，有消息傳出東方家園建材超市經(jīng)營(yíng)不善，被指拖欠供應(yīng)商貨款。

2012年9月，東方集團(tuán)放棄大股東身份之后，曾于2005年任東方家園建材超市副總裁的叢亮被重新請(qǐng)回。“老朋友”叢亮的回歸讓東方家園建材超市的員工欣喜不已。然而不到5個(gè)月，接連出現(xiàn)東方家園建材超市門店關(guān)閉停業(yè)，管理層集體辭職炮轟股東的事件。

東方家園建材超市于2012年一年之間三次易主，非但未能扭轉(zhuǎn)乾坤，反而每況愈下，負(fù)債累累。直到關(guān)門停業(yè)前的2012年上半年，據(jù)東方家園建材超市財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)字顯示，營(yíng)收額僅為1.9億元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)虧損1.2億元。三次易主，使得東方家園危在旦夕，其根源是總裁們的經(jīng)營(yíng)理念發(fā)生沖突，還是數(shù)次易主背后的利益產(chǎn)生矛盾？

股權(quán)不明 推諉責(zé)任：東方家園內(nèi)部矛盾嚴(yán)重激化

1月14日，由供應(yīng)商、員工、消費(fèi)者組成的近200人討債隊(duì)伍聚集在北京東城區(qū)第五廣場(chǎng)的東方集團(tuán)總部。對(duì)此，東方集團(tuán)并未出面表態(tài)，而是在門口貼了一張通告，稱龍柏宏易投資機(jī)構(gòu)是東方家園建材超市的大股東，東方家園建材超市淪落至此是因其未進(jìn)行增資。在此通告上，還留下了龍柏宏易負(fù)責(zé)人的手機(jī)號(hào)碼。

東方家園建材超市聲稱，龍柏宏易在接手東方家園建材超市65%股權(quán)時(shí)，向東方集團(tuán)承諾2012年6月30日前完成剩余增資4886萬(wàn)美元 （按照2008年瑞寰基金入股時(shí)的美元兌換價(jià)計(jì)算），但時(shí)至今日，龍柏宏易一直以資金短缺為由拒絕履行增資義務(wù)。

但龍柏宏易一方則表示：東方集團(tuán)以同樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)，通過多個(gè)交易主體與龍柏宏易簽署了相關(guān)備忘錄，但各方始終未簽署正式的增資協(xié)議，因此龍柏宏易從未成為過家園零售的實(shí)際控制人。龍柏宏易作為基金管理機(jī)構(gòu)，從未參與家園零售的實(shí)際運(yùn)營(yíng)。

據(jù)了解，東方家園建材超市分為商業(yè)公司和實(shí)業(yè)公司兩部分，商業(yè)公司負(fù)責(zé)東方家園建材超市品牌運(yùn)作及商場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，而實(shí)業(yè)公司則掌管相應(yīng)的物業(yè)資產(chǎn)。投資方包括龍柏宏易等之所以收購(gòu)注資東方家園建材超市，看中的是“商業(yè)+實(shí)業(yè)”為一體的商業(yè)模式。

今天的東方家園建材超市走向衰敗沒落，是東方集團(tuán)的資本運(yùn)作所致？還是投資方注資沒有到位？面對(duì)2億元的欠款，面對(duì)供應(yīng)商、員工、消費(fèi)者，究竟誰(shuí)來“買單”？在互踢皮球、推諉責(zé)任的背后，誰(shuí)才是真正的操控手？

模式成型 水土不服 到處轉(zhuǎn)戰(zhàn) 勞民傷財(cái)

自2006年以來，建材超市這一業(yè)態(tài)在國(guó)內(nèi)持續(xù)走低。德國(guó)歐倍德轉(zhuǎn)讓、百安居全線退出中國(guó)市場(chǎng)，家得寶關(guān)閉在華所有門店。東方家園建材超市的“關(guān)店潮”再度掀起軒然大波，是否超市模式真的不適合中國(guó)家居建材市場(chǎng)的發(fā)展？

曾經(jīng)紅火一時(shí)的東方家園建材超市，憑借統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一形象的超市模式，深受廣大消費(fèi)者的認(rèn)可和稱贊，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也曾一度令業(yè)內(nèi)外人士驚嘆。然而，也正是囿于這種模式使得東方家園建材超市舉步維艱。據(jù)東方家園建材超市內(nèi)部員工透露，東方家園建材超市為了節(jié)省成本，于2011年和2012年實(shí)行現(xiàn)金采購(gòu)，總部統(tǒng)一到生產(chǎn)商處采購(gòu)，由此產(chǎn)生很多問題。一方面是產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，顧客退換貨問題難以解決。另一方面，總部強(qiáng)制性把所購(gòu)貨品分發(fā)到各個(gè)商場(chǎng)，容易造成產(chǎn)品積壓。如此一來，惡性循環(huán)，不僅減少了客源，也和供應(yīng)商產(chǎn)生很大的矛盾。與此同時(shí)，在供過于求，產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的市場(chǎng)環(huán)境下，消費(fèi)者逐漸變得理性，對(duì)于同等產(chǎn)品的價(jià)格會(huì)通過各種方式進(jìn)行比較。而超市模式的賣場(chǎng)沒有價(jià)格上的比較優(yōu)勢(shì)，亦不能讓供應(yīng)商在不同賣場(chǎng)賣不同價(jià)格，這也是導(dǎo)致客源流失的因素之一。

另外，縱觀房地產(chǎn)發(fā)展，精裝修房已經(jīng)成為未來的主流趨勢(shì)。在目前的銷售樓盤中，有數(shù)據(jù)顯示，北京精裝修或全裝修房的比例約占50%，廣州約占70%，而深圳早在2008年就計(jì)劃“2010年年底前全裝修住宅銷售率達(dá)到100%?！本b房的全面入市，對(duì)于家居建材零售商又是重重一擊。想要搶占房地產(chǎn)工程市場(chǎng)必然要壓低價(jià)格，再加上大部分開發(fā)商多是在房屋交付成功后再付款給供應(yīng)商，這樣極易造成資金成本攀高，如何周轉(zhuǎn)資金對(duì)于家居建材商又是一巨大挑戰(zhàn)。當(dāng)然，對(duì)于目前的東方家園建材超市來說，擺在眼下的是生存問題，根本無(wú)暇顧及開發(fā)市場(chǎng)。

房產(chǎn)調(diào)控 惡性競(jìng)爭(zhēng)：市場(chǎng)嚴(yán)苛為東方家園施壓

根據(jù)東方家園建材超市內(nèi)部員工介紹，東方家園建材超市于2008年便開始走下坡路，從此一蹶不振。而這與國(guó)內(nèi)房產(chǎn)調(diào)控政策息息相關(guān)。自2008年起，為遏制迅猛的房?jī)r(jià)漲勢(shì)，國(guó)家出臺(tái)系列房地產(chǎn)市場(chǎng)調(diào)控政策，位于房地產(chǎn)下游的家居產(chǎn)業(yè)猝不及防。

曾經(jīng)供不應(yīng)求的繁華市場(chǎng)一去不復(fù)返，取而代之的是行業(yè)洗牌。洗牌未必就是壞事，洗去了經(jīng)營(yíng)不善、管理不佳的中小企業(yè)，留下了服務(wù)到位、營(yíng)銷取勝的大品牌。洗去了房產(chǎn)泡沫之下的虛像，留下了實(shí)實(shí)在在的剛需。贏取市場(chǎng)、瞄準(zhǔn)客戶需求成為企業(yè)的救命稻草，只可惜，東方家園建材超市并未握緊這根救命稻草。

2008年，東方家園建材超市盈利7000萬(wàn)，但接下來的幾年連續(xù)虧損上億元。除了受房產(chǎn)調(diào)控影響外，行業(yè)的惡性競(jìng)爭(zhēng)也是導(dǎo)致其崩盤的重要因素。家居建材行業(yè)龐雜紊亂，市場(chǎng)不規(guī)范，信息不透明，在這樣一種情境下，各大建材超市盲目加速擴(kuò)張，直接導(dǎo)致市場(chǎng)分流。

在北京，東方家園建材超市不再是消費(fèi)者的首選，紅星美凱龍、集美等已經(jīng)家喻戶曉。當(dāng)市場(chǎng)需求減少時(shí)，服務(wù)和品牌往往更能聚攏人氣。據(jù)相關(guān)人員透露，東方家園經(jīng)營(yíng)管理混亂，研發(fā)滯后，存在內(nèi)耗嚴(yán)重、品牌推廣不足等問題，這些直接導(dǎo)致東方家園在與各大賣場(chǎng)的激烈角逐中敗下陣來。