11月9日,2009中國（成都）門業(yè)總裁高峰論壇圓滿召開,在這樣的“門業(yè)群英會(huì)”上自然少不了行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)——潤成創(chuàng)展 的身影。關(guān)偉鏡先生代表潤成創(chuàng)展木門出席了此次門業(yè)高峰論壇 ，并就“家族企業(yè)的蛻變與升級(jí)”話題發(fā)表了自己看法與建議。

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尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位來賓、各位兄弟同行以及媒體界的朋友們：

大家下午好！

很榮幸能夠參加本次“2009年中國（成都）門業(yè)總裁高峰論壇”，非常感謝組委會(huì)以及四川省林產(chǎn)工業(yè)協(xié)會(huì)木門專業(yè)委員會(huì)舉辦這次論壇，能為我們創(chuàng)造一個(gè)學(xué)習(xí)、交流的機(jī)會(huì)。

潤成創(chuàng)展還是一個(gè)比較年輕的企業(yè)，幸運(yùn)的是在發(fā)展的大潮中獲得一點(diǎn)小小的成就。其實(shí)我們一直是抱著一種學(xué)習(xí)的心態(tài)一路走來，感謝政府、社會(huì)各界朋友對(duì)我們的關(guān)心與支持，我們希望通過群體的智慧，獲得自身的進(jìn)步，也希望能燃燒我們的光和熱，在推動(dòng)整個(gè)行業(yè)健康、和諧的發(fā)展中發(fā)揮自己的一份力量！

我今天談的《家族企業(yè)的蛻變與升級(jí)》這個(gè)話題。我們?nèi)A人富商李嘉誠資本的核心仍然是家族控股，李氏家族也取得了巨大的成功。當(dāng)然，他們的成功，絕不是因?yàn)榧易逯频墓芾?，恰恰相反，正是他們跳出家族框框形成的現(xiàn)代公司制，才使李氏家族企業(yè)能夠不斷提高產(chǎn)業(yè)層次、擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)規(guī)模并實(shí)現(xiàn)跳躍式的發(fā)展。

應(yīng)該說世界各地的企業(yè)形式都不乏有家族企業(yè)成與敗的案例。事物都有兩面性，利弊同時(shí)存在，所以我認(rèn)為，是否采用家族企業(yè)管理模式，如何采用，其實(shí)只有一個(gè)依據(jù)，那就是，市場的需要。與時(shí)俱進(jìn)，才是王道。

前家族企業(yè)時(shí)代

無論什么國家，創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)辦企業(yè)之初，都有濃厚的家族經(jīng)營色彩。特點(diǎn)為“生存、靈活、實(shí)效”。銷售任務(wù)為導(dǎo)向；以血緣或朋友為紐帶的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)；強(qiáng)有力的“一把手”；以創(chuàng)業(yè)激情和遠(yuǎn)景為主要激勵(lì)手段；有限資源的相對(duì)集中使用；“快速進(jìn)退”的競爭策略和風(fēng)險(xiǎn)控制。其實(shí)，“家族化管理模式”不僅僅適用于“家族企業(yè)”，處于這一發(fā)展階段的所有企業(yè)也都會(huì)存在。

當(dāng)企業(yè)從無到有，管理層級(jí)達(dá)到3層以上，要完成這個(gè)突破，老板必須由工兵角色進(jìn)化為監(jiān)管角色。而當(dāng)員工人數(shù)大概在1000人左右，企業(yè)歷史一般有5到8年，管理層級(jí)達(dá)4級(jí)以上，老板必須由監(jiān)管角色進(jìn)化為領(lǐng)導(dǎo)角色，企業(yè)向品牌化、跨地區(qū)化發(fā)展，即向第二層級(jí)的職業(yè)化管理發(fā)展。

家族企業(yè)進(jìn)化為職業(yè)化管理的過程，兩者是并存，并循序漸進(jìn)的轉(zhuǎn)化過程，當(dāng)職業(yè)化管理更強(qiáng)大，更專業(yè)的時(shí)候，其實(shí)就是家族管理模式開始弱化的時(shí)候，此后，我們稱之為后家族企業(yè)時(shí)代。

后家族企業(yè)時(shí)代

當(dāng)員工人數(shù)大概在5000左右，銷售大概在10億～20億之間，企業(yè)歷史一般有8到13年，管理層級(jí)達(dá)5級(jí)以上，老板必須由領(lǐng)導(dǎo)角色向股東角色進(jìn)化，企業(yè)向集團(tuán)化、相對(duì)多元化發(fā)展，即向第三層級(jí)的職業(yè)化管理發(fā)展。

當(dāng)員工人數(shù)大概在2萬人左右，銷售規(guī)模大致在80億～100億左右，企業(yè)歷史一般有13年以上，管理層級(jí)達(dá)7級(jí)以上。此時(shí)，老板完全可以是分紅股東，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)化、并向國際化發(fā)展，即向第四層級(jí)的職業(yè)化管理發(fā)展。

那么如何實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的蛻變與升級(jí)呢?

除了上述說的企業(yè)的不同階段，老板角色一定要隨之轉(zhuǎn)換外。還有：

一、職業(yè)化管理

破除“隨意、隨時(shí)、隨機(jī)、隨性”的管理模式。管理有計(jì)劃、有章法、有流程。我們要把企業(yè)創(chuàng)造成一部運(yùn)營狀態(tài)良好的汽車，而不是訓(xùn)練成一匹千里馬。明晰、開放的組織結(jié)構(gòu)，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離與適度的授權(quán)、分權(quán)體系，職業(yè)化的管理班子和制度化決策、控制體系，系統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)安排，明確的職責(zé)邊界與責(zé)權(quán)利體系建立，都是職業(yè)化管理必備的要素。

二、引入經(jīng)理人機(jī)制

引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人體制。鼓勵(lì)職業(yè)經(jīng)理人成為企業(yè)的所有者,讓他要有“老板心態(tài)”來經(jīng)營企業(yè),同時(shí)建立完善的約束機(jī)制約束職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營行為。企業(yè)應(yīng)不斷改善用人機(jī)制,創(chuàng)造一種能吸引、留住職業(yè)經(jīng)理的條件。因此企業(yè)家一定必須自己先脫胎換骨，真正地把職業(yè)經(jīng)理人扶上馬送一程。

三、注重人力資源管理

一般認(rèn)為，家族企業(yè)管理普遍存在“唯親”的現(xiàn)象。這樣會(huì)挫傷員工的積極性和創(chuàng)造性，同時(shí)也嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展。必須任人唯才，不斷吸納新鮮血液，增強(qiáng)企業(yè)活力，消除外來人員的“打工者”心態(tài)，人人灌輸“老板心態(tài)”融入企業(yè)。
首先要尊重、信任、關(guān)心所有員工，盡可能發(fā)揮各類人才的特長。其次，要為員工營造一種寬松、富有活力、充滿競爭的良好氛圍，給員工一個(gè)充分展示自身價(jià)值的空間，促使他們主動(dòng)關(guān)心企業(yè)的發(fā)展。再次，形成吸引優(yōu)秀人才的用人機(jī)制，“庸者下、平者讓，能者上”的用人機(jī)制。重視個(gè)人的才干和品行，行為端正，作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)，奉公敬業(yè)。重視制度建設(shè)和管理。
家族企業(yè)不僅要待遇留人、感情留人、事業(yè)留人、還要文化留人，要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)溫馨的企業(yè)人際氛圍和良好的工作生活環(huán)境，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和吸引力。必須建立科學(xué)公正的用人機(jī)制，用“規(guī)制”代替“人治”，任人唯賢，按照制度規(guī)范廣納賢士，充分發(fā)揮人力資本的潛能。

四、家文化

管理是以文化為轉(zhuǎn)移的，必須正視文化的影響力。傳統(tǒng)家文化既是我國家族企業(yè)的文化根基，同時(shí)又在一定程度上阻礙了家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。因此，必須在對(duì)傳統(tǒng)家文化進(jìn)行整合的基礎(chǔ)上，構(gòu)建新型的企業(yè)文化，為家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供文化動(dòng)力。

“發(fā)現(xiàn)、雇傭、培育、善待如同家人。”潤成創(chuàng)展 木業(yè)公司越來越把公司變成家，包括我們的員工，我們的經(jīng)銷商隊(duì)伍。我們將員工、經(jīng)銷商視為家庭成員的一部分，因此我們更重視他們的狀態(tài)和心理感受。我們希望員工、經(jīng)銷商付出更多的熱情與精力，我們對(duì)他們的付出和回饋也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過很多人的想像。我們要感動(dòng)員工、感動(dòng)客戶，向員工提供多種豐厚福利，關(guān)心他們的生活，避免在經(jīng)濟(jì)衰退周期中大量裁員。與客戶建立、穩(wěn)固信任的紐帶，共同發(fā)展，共同進(jìn)退。

不斷賦予家文化新的時(shí)代內(nèi)涵。繼承傳統(tǒng)，如誠信為本、以義取利的思想，重視道德教化的思想，“重人和”、“仁愛”的思想，并不斷創(chuàng)新與傳播，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步。

五、塑造良好的家族企業(yè)形象

良好的企業(yè)形象是企業(yè)的無形資產(chǎn)和潛在資源，是企業(yè)信譽(yù)的保證及企業(yè)文化建設(shè)成果的綜合反映。企業(yè)必須樹立正確的義利觀和誠信觀，企業(yè)既要追求利潤，又必須兼顧消費(fèi)者的利益，在謀求利潤的同時(shí)把長遠(yuǎn)發(fā)展、造福社會(huì)作為企業(yè)立足之本，建立起有利于企業(yè)發(fā)展的良好環(huán)境。這既是對(duì)中華民族傳統(tǒng)美德的繼承和發(fā)展，也是對(duì)完善社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)作出的貢獻(xiàn)。

結(jié)語:“變是唯一的不變”。

既然“創(chuàng)業(yè)容易，守業(yè)難”，那家族企業(yè)就一直保持“永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)”的激情與狀態(tài)，提高制度化程度，強(qiáng)化內(nèi)外部監(jiān)控，加強(qiáng)市場機(jī)制，強(qiáng)化機(jī)構(gòu)投資者角色和資訊透明度，將治理觀念深植企業(yè)組織與行為文化之中，不斷提升領(lǐng)袖的格局與氣度。唯有永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)，才能保持企業(yè)健康持續(xù)地發(fā)展。

古語說“厚德載物”，作為家族企業(yè)經(jīng)常說的傳承，如果我們把家的概念擴(kuò)大到社會(huì)，擴(kuò)大到世界，那么我們留給子孫的是什么？留給未來的是什么？傳承什么？不是金錢，而是家族文化的精神，企業(yè)家的社會(huì)責(zé)任。

我們相信，無論那種企業(yè)形式，只要博采眾家之長，勇敢學(xué)習(xí)，勇敢創(chuàng)新，勇敢實(shí)踐，一定能有一條適合自己的管理之路。那么，我們留給未來的，不僅僅是一份事業(yè)，更重要的是一種精神，一種為社會(huì)承擔(dān)，推動(dòng)社會(huì)和諧發(fā)展的精神！

謝謝大家！