我國企業也難逃美國次貸危機帶來的厄運，特別是部分出口型企業，更是遭受了毀滅性的打擊。

　　隨著原材料、人工費的持續上漲，新勞動合同法的實施，出口退稅的調整以及全球經濟普遍放緩，眾多企業老板心有余悸，開始收縮市場、壓縮投資、精簡機構、節省開支，以求穩定。縱觀這場經濟危機，諸多行業受到影響，石油價格下跌，涂料等原材料價格也有不少降幅，所以很多人希望借建材行業價格縮水的時候搞裝修，這在無形之中反而帶動了木門的銷售。從2008 年底至今，油漆門的銷量在逐漸增大，各地油漆門企業的接單量也有較大增幅。有些工廠的產品甚至到了供不應求的程度。

　　為什么會這樣?主要原因有：(1)實木復合門、免漆門、等，定位中端，經過十多年的發展，技術成熟，只要公司產品品質穩定，就會受到消費者青睞。(2)消費群體大。由于近兩年賺錢更難，中低收入人群比例上升，打算買高檔的人轉買定位中檔的實木復合門，擴大了消費群體。如大中城市的工薪階層、中低收入者、中小城市的中等收入群體、縣城和農村的中上消費群體等都是中檔產品的消費群體。(3)國家和地方財政投資10 萬億人民幣來拉動內需，國務院出臺了《關于當前進一步擴大內需、促進經濟增長的十項措施》，加快民生基礎設施、生態環境建設及災后重建，在全國范圍內全面實施增值稅轉型改革，加大金融財政對企業的支持力度。建設部表示，今后三年內要增加200萬套廉租房，400 萬套經濟適用房，并完成100 萬戶林業農墾和礦區的棚戶區改造工程，每年投資3000 億元，三年總投資9000 億元。這對于產品定位在中低端的木門企業來說，是一個大好時機，應該努力爭取。

　　而產品定位中高端的企業，則應該走城市化道路，占領中高端市場，給自己的產品選好“家”找對路。

　　此外，企業還應該向管理要效益，走強化管理的道路，但最忌照搬別家企業的模式方法，或是照套書本知識。有這么一個例子，一家老企業在盤整洗牌前出現管理松散，隨意性大，機構臃腫，執行力不強，規章制度不健全等問題。企業老板是MBA 學歷，在改組中，他將企業各組織機構完全按照先進、正規的大型企業的運作方式進行重組，結果以失敗告終。不同的問題或是相同的問題，在不同的企業，不同的情況下，解決的關鍵點不同，這就要求我們解決問題時，要結合企業自身特點，定出適合自己的差異化的方案，做好差異化管理。

　　內部管理問題解決了，木門業內普遍存在的質量問題，交貨期問題，定單量淡旺季差異問題，市場開發和渠道建設問題，也就解決了一大半了。其實這些問題的根源都是內部管理問題，只要訂單量稍有增加，問題就會暴露出來，就會出現部門之間矛盾激化，產品質量下降，返工率高，生產超期，相互推卸責任等問題。如果這些問題不能及時處理，又會造成訂單下滑，經銷商流失等等一連串的問題。企業發展的另一個途徑就是走品牌之路，通過塑造品牌來增加產品的附加值。不過走品牌之路必須要企業具備雄厚的實力，老板具有超人的膽略。福建威的木業發展有限公司在品牌推廣上就做得很成功。

在木門項目上馬之初，公司高層領導就一再強調很抓質量和管理，以質量帶動品牌，走品牌興廠的道路，并聘請了一批高素質的管理人員和技術人員。公司先后組建了6 間正壓式水漣無塵噴漆房和500m³ 烘干設備，最近又新進一套最先進的全自動面漆噴涂設備，所合作的供應商也全都是知名企業，如大寶公司。這一系列的舉措都為旗下“皇家·經典”品牌推向市場奠定了堅實的基礎。今年公司在渠道拓展方面又加大了力度，重新制訂了對經銷商的支持政策，如：廣告支持、裝修支持、免費上樣、年終返利等。最近威的又準備和喜盈門、紅星美凱龍等知名建材超市合作，進入各地高端市場。這一系列動作都說明“皇家·經典”木門品牌建設的步伐已越邁越大。也從另一方面說明木門企業的前景還是光明的。