其實大家在涂料行業里做久了，或者是建了幾個工廠、賺了一些錢之后，往往會變得小心翼翼起來，埋頭走路的時候卻忘了目標所在。所以在這里，鄧超明專門拿家電這個傳統產業作例子，跟大家分享一下什么才叫做愿景，什么才是真正的高手，而中國涂料要創造自己的未來，也許只有樹立這樣的愿景、塑造這樣的高手，才可能成就更強大的自己。

根據相關數據，中國制造了全球超過1/3的家電產品，有28種家用電器的產量居世界第一，海爾、格力、美的、海信、長虹、TCL、長虹、春蘭、志高、格蘭仕、小天鵝、榮事達等家電品牌不僅在國內市場上聲明顯赫，而且多數已在全球市場上贏得了競爭優勢，甚至開始在一些領域里領跑，比如2009年1月，世界著名的消費市場研究機構Euromonitor（歐洲透視）發布消息稱，中國海爾冰箱以6.3%的品牌市場占有率超越惠而浦成為新的世界冠軍；而格蘭仕微波爐成就世界微波爐行業的龍頭，領跑在松下、惠而浦、夏普等一眾世界知名品牌前列；在洗衣機、空調、電視機、廚衛小家電等領域，在中國市場上，提及率最高、品牌知名度最高、所占市場份額最大的品牌皆集中在本土企業身上。雖然還活躍著LG、惠爾浦、三星、松下、西門子、三洋等品牌，但在各個細分領域里已落下風，而且在品牌關注度上正陷于不斷下降的泥沼之中。

家電產業取得的這些成就對于涂料行業來講，按目前的情況來看，似乎還有些遙遠，無論是從營收規模和渠道網絡的覆蓋范圍上講，還是從國內涂料市場的品牌知名度和影響力上看，國內如三棵樹漆、嘉寶莉、美涂士、紫荊花、千色花、大寶漆等品牌距離立邦、多樂士都還很有差距。要形成家電產業這樣的競爭優勢和塑造這樣的格局，無疑將是一條艱難而非常有挑戰、非常有意思的道路。鄧超明認為，從國內家電企業的成長過程中去參考、去學習，并從中尋找動力，將是很有意義的一件事情，而整體來看，家電業確實給涂料產業提供了三點啟示。

一、打敗跨國品牌，占據國內市場前三強、前五強的可能性是完全存在的，而且是可行的。在家電、汽車行業同樣曾經面臨外資品牌壟斷市場的局面，但經歷過本土企業的多輪反擊之后，其中的家電競爭格局已完全巔覆；而汽車格局正在發生變化。

在20世紀80年代、90年代期間，日本的松下、日立、東芝等廠商憑借技術優勢和大面積、高頻率的宣傳占據了中國市場的大半江山，但在長虹、海爾等本土廠家發起的一輪輪攻勢下，“日本制造”在中國本土市場全面敗退，最終僅能困守高端市場，到目前為止，即使高端市場，日系家電也已風光不再。雖然在2004年到目前，日系家電曾發起幾輪“強攻”，但大勢已去，收效甚微。

具體地來講，以家電行業的冰箱這個品類為例，也曾經走過了三階段的歷程，一是1970年以前的“歐美時代”，惠爾普、GE等企業縱橫世界；二是1970－2000年的“日本時代”，松下、索尼等企業風光無限；三是2000年后“中國時代”開始降臨，并且從“制造時代”走向“品牌時代”，而且誕生了海爾這樣的世界品牌。可以拿涂料行業里的建筑涂料，或者木器家具涂料作為一個比較，目前雖然也有一批相當執著，且富有創新、進取精神的本土涂企，但要產生可搶奪領頭羊位置，并且承擔進軍全球市場的“高手”，還是相當艱難的。但這并不意味著不可行，“羅馬不是一天建成的”，海爾、海信等企業同樣經歷一個偉大而艱難的創造過程，從幾百人的小廠做到幾萬人的跨國企業，從默默無聞到名震中外，同樣是中國人和中國團隊實現的，鄧超明認為，中國的涂料企業同樣也是可以實現這樣的目標，建立起這樣的競爭優勢，這需要人才、需要愿景、需要夢想，以及需要堅韌的執行力，國內涂料業也存在這樣的人物。

二、涂料產業也需要像張瑞敏、楊綿綿、潘寧、周厚健、朱江洪、董明珠、何享健、方洪波等家電行業中這樣雄心勃勃的創業志士和高級職業經理人，同樣也需要像李書福、等汽車行業里的民族品牌先行者，有了這樣的創業帶頭人和高級運營人才，也才可能在涂料業創建像海爾、格力、美的、海信、長虹等聲明顯赫的品牌，也才可能凝聚起強大的實力進軍海外市場。這些家電企業中有不少是家族企業，草莽創業類型，但這些創始人的轉型都相當快，一是核心人物的自我修煉都是相當到位的，以海爾為例，張瑞敏與楊綿綿的組合已是多年，海爾的“日清日畢”、“斜坡球體”、“戰略單元”等管理理念和方式還成為經典題材，不但引領產品創新，而且引領管理創新。而如格力的朱江洪、董明珠等組合，也是在多年實戰中完成的，團隊的修煉不遜于海爾等企業，亦不弱于其他全球品牌。

就目前來看，國內涂料產業的職業經理人制度和完善的人力資源制度還是相當脆弱的，不少涂料企業仍然是家族制的，雖然將企業的發展推上了一定的規模，但再上臺階顯得有些困難，在高素質的戰略、產品研發和營銷人才引進和培養上，核心團隊的組建和自我修煉上，需要再做提升，低調不是錯，但為了企業推廣而選擇低調，那就是無知了。反觀跨國品牌，在核心運營團隊的更新上卻是不遺余力的，從其進入中國時的團隊，到2002、2007年“人才大換血”，可以感受到這種逐利的“殺氣”。

遙記當年，在全球冰箱的核心技術都被日本東芝、三洋及松下等公司所掌控的情況下，科龍創始人潘寧曾表態“如果不能在有生之年裝出一臺百分之百的中國冰箱，我們這代冰箱人愧對后人?！蹦敲赐苛闲袠I的創業者們，又應該做出怎樣的表態呢。
三、國內涂料企業的產品創新和營銷創新還需要加大力度，尤其是在引進外腦和專業智庫上還需要大刀闊斧，還需要敞開胸懷，還需要勇于嘗試。

早期時，國內涂料企業在產品上主要采取了跟風路線，比如跟風立邦、多樂士提出的“N合一”、“凈味”等概念，自我的創新比較少，近兩年來倒是有了一些新的變化，自身也有了一些創造，比如“銀離子”、“負離子”、“兒童漆”、“健康漆”、“環保漆”、“婚房漆”等，在健康、環保、耐擦洗、凈味、色彩等各類功能上顯現神通，倒是在走差異化的競爭路線，但整體來講，還沒有形成規模優勢，有待進一步完善，形成完整的產品線。而在營銷創新上，色彩推廣、廣告投放等，立邦一度也是風向標，而且目前國內立邦、多樂士擁有最大化的品牌認知度和影響力，而早先的華潤漆有了一定的起色，在被威士伯收購后，變成了外資品牌；而后起者嘉寶莉、三棵樹漆、紫荊花、美涂士漆等，都還缺少這樣的優勢，亟待建立起這樣的優勢。

家電企業另一個策略也值得涂料企業參考，也即不斷引進和借助外腦和智庫的力量，實現自身資源的節省和策略的創新升級，無論是在VI形象的統一和提升上，還是在公關傳播、公益活動組織、渠道建設、品牌策略、整合營銷傳播等方面，上述所有的家電企業基本上都引進了大量的外部專業機構，借助了大量的外腦參謀。一個人的力量有限，一家企業的資源也有限，如果能夠投入少量的成本，而挖掘利用到更多的智慧，對企業、對行業都將會注入飛躍的動力。

鄧超明認為，中國涂料企業的崛起，超越多樂士，進軍全球市場，離不開創新、離不開大膽嘗試、離不開外腦和營銷智囊們的努力。