從臺灣到大陸，從大陸到全球；從分散經營到直營銷售，從一成不變到隨行就市。寶島眼鏡行業無論是從集團管理還是店面經營，甚至人事培訓等方面都在踐行著自己的獨特諾言，那就是——不斷的“調節市場的成像距離”。

作為一家“行事低調”的臺灣眼鏡制造企業，寶島眼鏡在大陸實行的是直營模式，并吸納了眾多有實力、有非資金資源的投資人入股，組成特色鮮明的“眼鏡董事會”。采用這種管理模式，它從1997年3月投資大陸，在武漢開設首家分公司開始，截止到2007年10月1日，寶島眼鏡已經在內地擁有728家分店，加上在臺灣的店面，全國共有1118家連鎖店之巨。單從這樣店面的數據上來說，寶島眼鏡確實可以堪稱是行業中公司的典范。

相比以前的暴利時代，現在賺錢的眼鏡制造企業并不多，行業利潤率已經大大下降。不過，即便如此，市場上不斷涌現的成功營銷案例，卻讓我們覺得疑惑：既然已經嚴重過剩了，為什么寶島眼鏡依然能夠成功的運作呢？寶島在短短的十年時間里，憑什么雄踞四方，憑什么贏得市場的口碑？

向管理要市場

寶島眼鏡集團1981年成立于臺灣，是臺灣地區最大的眼鏡零售企業。在連鎖店數量很少的時候，王智民可以利用時間差到每家店主持每月甚至每周的工作會議，大事小事都可以親自決斷。但連鎖店數目越來越多，個人的精力畢竟是有限的，親力親為的管理模式已不現實，于是，王智民開始對各店經理逐步授權，以提高經營的靈活性。

寶島眼鏡在臺灣從小到大發展到320多家連鎖店，父親用了20年時間。但王智民知道，中國加入WTO后，國際著名品牌對中國市場虎視眈眈、蠢蠢欲動，對手不會給他太多的時間慢慢長大，而超越父親事業的優勢就是直接影響持久競爭力的管理平臺。

公司要進一步成長，必須有全新的管理平臺做支撐。按照寶島的規劃，2010年前要在大陸市場開3000家連鎖店，可依靠現有的管理模式，才開了不足幾百家連鎖店就已經昏頭轉向了，真要開到3000家企業管理豈不是要亂成一鍋粥？盈利能力更是無人敢設想。

對于王智民來說，經營好“寶島連鎖”的關鍵是管理，而做好管理的關鍵是合適的人才。要經營好所有連鎖店需要諸多得力的經理，“寶島眼鏡”當時在東北區域卻只有10名稱職的經理。“最讓人頭疼的是在人事培訓方面。我們之所以選擇天津作為華北區試點，是因為天津醫科大學有一個專門的視光學系，我們可以招到合適的專業人才，可是這一點專業人才遠遠不夠，我們必須自己建立一套培訓體系。”

痛定思痛，王智民意識到，盡管公司設立了寬敞的管理平臺，但這并不意味著每個人都可以在上面揮灑自如，人才恰是公司成長中永遠的瓶頸。而企業管理人才的缺乏，往往又是總經理在企業由小到大的過程中角色轉型不成功的表現。企業的成長要求創業者必須從一個所向披靡的將軍變成帳下猛將云集的元帥。

人才匱乏被王智民認為是公司發展中的一大瓶頸，他決定改變“自己撫養小孩”的管理模式，轉而教下面的經理“如何親自撫養小孩”。如今，培養中層管理者成了他日常最主要的工作，每年的6月和11月，還要集中開兩次培訓班，傳授寶島多年積累的管理經驗和自己在美國讀MBA的心得。這種努力開始有了效果，如今公司80%的重點城市連鎖店經理都是最近兩年成長起來的新秀。但由于寶島在大陸市場不停開新店，其管理人才也就像資金一樣，持續處于吃緊狀態，這也許就是寶島堅持在市場上“沖兩年，守一年”的原因所在。

王智民在這一點上相當堅持，始終秉承著父輩創業時“用專業的心，做專業的事”的理念，即使把大部分精力都花在培訓上也在所不惜。時至今日，當眼鏡行業慢慢規范起來的時候，當很多不正規的眼鏡店相繼因為人才缺乏而退出市場的時候，寶島眼鏡的后勁就顯現出來了。

突破固有運營模式

王智民很清楚，寶島眼鏡在大陸開連鎖店，其優勢是管理，劣勢也是管理。說優勢是因為成功的模式可以復制；說是劣勢，則是因為要想突破會十分困難。在進入大陸之前，寶島眼鏡在臺灣就已經有了很成功的模式，然而到了大陸，舊模式沒有辦法適應新環境，改變跟初創業一樣難，或者說更難，因為前面已經有了模式，要跳出來不是件容易的事。

在臺灣，寶島眼鏡可算是眼鏡行業的龍頭企業，經過王智民的父親王國洲20年的苦心經營，無論是從集團管理還是店面經營，甚至人事培訓等方面都已經有了很成熟的經驗，但是，這些經驗模式拿到大陸市場上卻未必全都奏效。畢竟，大陸地域的遼闊、消費的差異甚至開放的程度與臺灣都有很大差別。

為了尋找一個突破口，王智民決定在武漢、天津、廈門各開一家眼鏡店，也就是在華中、華北、華南各建立一個試點。

經過幾年的不斷摸索，王智民終于在舊寶島模式的基礎上建立起了自己的一套新寶島模式：“在國內考察我發現，國內的市場地區性差異實在是太大了，不僅僅是南方市場和北方市場的消費習慣的差異，還有更多的是地方行政策的差異。所以，現在我們的管理模式基本上80%已經是成型的，但是另外的20%永遠沒辦法突破。因為每到一個新的城市，就必須在原有的管理基礎上作20%的改動來適應當地的市場環境，這20%永遠是不可預知的，也是必須要重新學習的。這是幾年來寶島眼鏡在國內發展所總結出來的經驗。”

事實上，寶島眼鏡的新產品設計開發兩端才是企業制勝的關鍵，一端是如何通過市場調研，經過轉換研發設計出滿足消費者需求的新產品，另一端是如何通過行銷和品牌來創造產品的價值。而處在中間段的制造組裝生產等工序則利潤空間最小。這兩端正是中國眼鏡產業的軟肋，是產業升級的關鍵所在。

中國成為全球眼鏡制造基地之一憑的是成本優勢，而我們必須清醒地認識到，這種優勢會隨著經濟的發展而逐漸弱化，甚至消失，盡管中國經濟的二元化結構將使這種優勢維持較長時間。

IT平臺改變決策困境

“眼鏡行業其實是一個半醫半商的行業，鏡框、鏡片、隱形眼鏡、藥片、太陽鏡都是眼鏡店主要銷售的產品，可是這些產品之間的銷售特性相差很大。比如隱形眼鏡兩次購買之間的時間是一年，而太陽鏡的銷售旺季只有幾個月，有些眼鏡又對專業性要求很高，怎么補貨，怎么管好庫存，都是非常復雜的問題。”臺灣寶島眼鏡總經理王智民這樣說。

事實上，王智民談到的問題在每個眼鏡制造企業里都無一例外地出現過，但是稍有不同的是，這家進入內地市場十年出頭的臺灣企業，是通過IT技術和管理軟件的應用來解決這些難題的，這在“寶島”之前，是從沒其他眼鏡企業嘗試過的。

從臺灣開始到進入內地市場的最初幾年間，“寶島眼鏡”的店面都采用分布式數據庫管理模式，各個單店自成體系，相互之間的數據不一致。

管理制度也是五花八門，每個分店對采購、銷售、庫存等數據都有自己的統計標準。同樣的費用，有的計入差旅費，有的計入交通費，會計科目設置五花八門，把各店的數據匯總在一起，決策參考價值大打折扣。而且即使是這樣不準確的數據，也還要等45天后才能匯總。各個連鎖店對于總部就像一個個“信息孤島”。此外，每個店都獨立進貨的架構也容易被人各個擊破，比如，同一家供貨商把同樣的產品賣給天津連鎖店和武漢連鎖店的價格可能相差一大截。有些產品在南方脫銷可能無法及時補貨，而同樣的產品卻在北方積壓嚴重。這些問題的出現，使得“寶島眼鏡”連鎖，在行業內看起來更像是“連而不鎖”，這也阻礙了其進一步的發展。

盡管這期間，寶島擁有了30家連鎖店，店面數達到了歷史的最高峰，但寶島掌門人王智民的失控感和危機感也隨之達到了頂峰。“我覺得自己變成了聾子和瞎子，地方干部也覺得自己是聾子和瞎子。沒人知道某款產品到底銷售得好不好。”

于是，在2005年初，王智民決定在“寶島眼鏡”內部，上馬全國統一的管理系統和平臺，而此時“寶島眼鏡”的運營模式已經基本上固定，已經具備了用信息系統進行全國一盤棋規劃的能力。王智民選擇了在業界領先的SAP系統。SAP系統的選擇，實際上是一個企業適應方案還是方案適應企業的問題，寶島之所以選擇它，一是寶島企業的很多業務，基本上沒有超出SAP流程所º蓋的范圍；另一方面也得益于寶島一直堅持的一個原則：在不影響效率和核心業務的前提下，企業應該盡量去適應產品。

三個月后寶島的ERP項目開始運轉。隨著整個IT系統的運行，寶島眼鏡也將各地的大權收歸總部，店面已經增加到130多家，市場覆蓋面也從原來的幾座城市發展到廣東、港蘇、浙港、上海、東北、重慶、四川等十多個省市。同時，透過核心ERP及SAP系統，寶島還開發了SCM系統，供應給所有的供應商。供應商可以在寶島的系統內查詢到自己公司的商品在各都市的銷售，庫存狀況、物流及相關報表。這樣就使得“寶島眼鏡”對每家連鎖店，總部提出庫存安全量、毛利率、成長業績等經營指標并實時監控，甚至各連鎖店的贈品、低值易耗品的使用也一目了然。

現在，“寶島眼鏡”在全國有超過100萬筆顧客資料，每年以40到50萬筆資料成長。在新的管理平臺上，每家連鎖店的庫存周轉率提高了80%，庫存商品資金占用量下降30%，毛利率至少提高5%，銷售額增長15%。寶島眼鏡也正通過對員工長期的IT培訓、自身累積的大量積淀的等把內容全部網絡化，以方便眾多消費者共用。