在商戰的四大戰略模型中，選擇進攻戰、側翼戰，還是游擊戰，是后來者品牌面對領先的品類領導品牌，通?？梢宰龀龅倪x擇題。

目前，有很多企業，并沒有搞明白這三大最賦有智慧的戰略之間的區別，甚至企業死了，還沒弄明白自己在經歷了一場什么類型的商戰、什么原因導致自己的死亡。

三大商戰模型都遵守“在決戰性地點，取得相對優勢兵力”的至高軍事戰爭原則。三種戰略除了對企業的資金投入要求不同外，核心是理解其內在的競爭邏輯的不同，才能做出正確的判斷和抉擇。

進攻戰：提供替代領導品牌的理由

選擇進攻戰，就是瞄準品類領導品牌，針對其強勢所固有的附帶，對立構建自己的競爭優勢。進攻戰的競爭邏輯：直接針對領導品牌，抓住要害，站在其對立面上，提供“兩選一”的替代理由，有針對性地向領導者的市場“提現”。進攻戰要求企業要有足夠的資金做后盾，只有保持持續性的投入，應對復雜多變的市場，才能使營銷之輪高效運轉起來。

寶馬針對奔馳車體寬大、舒適坐椅，將其定位為“適合乘坐”，是討好乘坐者的轎車。寶馬制造車體較小、駕駛敏捷的車型進行攻擊，把自己定位為“超級駕駛機器”，向駕駛者拋媚眼。寶馬成為了奔馳的對立面，提供給了消費者一條理性的替代理由：要么注重乘坐者的感受，要么注重駕駛者的樂趣，只能兩選其一。至今寶馬堅持了幾十年，沒有放棄此戰略。

百事成為全球第二大可樂品牌，經歷了兩大戰役，前期是低價側翼戰，后期才是新一代進攻戰。現在，百事要用美國新總統的理念“變革”——換標行動，再次對可口可樂發動正面進攻。要么來一杯正宗的、不變的、傳統的可樂，要么來一杯革新的、應變的、年輕的可樂。百事必須堅持走向可樂品類的另一端，才有機會扭轉目前市場增長萎縮的態勢。

側翼戰：擴充顧客的選擇面

選擇側翼戰，則是研究整個品類內參與競爭的所有品牌，發現沒有被占據的利基市場，分化老品類，定義新品類，并使自己成為新品類的開創者和領導者。側翼戰的競爭邏輯：避開競爭對手占據的領地，針對空白地帶，分化品類，補充、增添更多的選擇。放棄安全的跟風策略，克服開創新市場所帶來的心理障礙，是推進側翼戰最大的困難。

分化價格是側翼戰的最傳統、最明顯的一種形式。奔馳進入北美市場，是向當地的凱迪拉克發動了高價側翼戰，在美國售賣比凱迪拉克更高價格的車型。中國彩電軍團在CRT時代，利用低價側翼戰，幾乎把日韓品牌趕出了中國。

分化屬性則是側翼戰另一種最直接、最明顯的形式。洗發水有去屑、柔順、滋養、美發、防脫等屬性。即使去屑，也能被繼續分化出“長效去屑”的新品類。清揚還針對男女有別，分化出“男性去屑”的品類。分化屬性，機會無限。但屬性的價值，會有一個排序，企業應努力去占據靠前的屬性。

游擊戰：點燃星星之火

選擇游擊戰，要求企業從足夠“小”的市場起步，小到大品牌不懈扼殺你。然后使品牌依附在社會大趨勢之下，健康地成長，迅猛地發展。游擊戰最忌諱的就是盲目轉變戰爭性質，將游擊戰升級為全面進攻戰，九陽豆漿機正走向這個陷阱。游擊戰的要領：遠離領導品牌，選擇足夠小的起步地點。大品牌為什么不進行圍剿呢？大品牌“自降身價”地聚焦更多更細分的市場，會對它本身整個系統造成致命的混亂。除非它推出新品牌。

首先將游擊戰提升到軍事戰略高度的是毛澤東，主席掌握了游擊戰另一個關鍵力量：時機——利用時機，悄無聲息地迅速發展游擊隊伍，扭轉戰局。游擊戰最后挽救了中國，現在也可以挽救很多陷入跨國公司進攻的本土中小企業。

王老吉就是依靠游擊戰在廣東起家。它找到了飲料品類中一塊很小的根據地——預防上火的飲料；然后依靠社會消費意識的更迭——草本更健康，碳酸不健康；動用精細化營銷，進行執行力超強的終端推進，有條不絮地點燃了燃遍祖國大地的星星之火。現在，王老吉順利完成了戰略升級，它正在打一場飲料大品類中的側翼戰。根據我們對飲料大品類的戰略地形的判斷，本草品類很有可能在不遠的將來成長為飲料品類的主峰，碳酸飲料會變的弱勢。到那時，王老吉自然要打一場防御戰。

霸王洗發水是另一個游擊戰的榜樣。霸王同樣起步在狹小的市場，它聚焦“男性中藥防脫”，有高執行力的“霸王花”團隊做終端執行和導購?！澳行灾兴幏烂摗钡男切侵鹁褪沁@樣被點燃的。

錯判商戰性質的品牌

錯判商戰性質，最為慘痛的案例是五谷道場。以“非油炸”起家的五谷道場，是中國營銷史上少有的進攻戰經典案例。但是由于企業沒有充分認識到商戰的性質，沒有做好打進攻戰的充足準備。當全國市場被打開后，只能匆忙應對，隨后產品、渠道、銷售，甚至資金鏈等各管理運作環節出現了不可彌補的問題，結果從進攻戰淪為側翼戰，被迫轉向保守戰略，使“非油炸”如強弩之末，失去市場號召力。直致現在，品牌瀕臨消亡。

同樣發生在方便面市場的另一個品牌今麥郎“彈面”則清醒的多，始終堅持品類創新的側翼戰，從區域市場起步，穩固發展。與康師傅、統一方便面“求同存異，和平相處”。

當下，沒有精準判斷商戰性質，正在走向陷阱的是九陽。以“一杯豆漿打天下”而成名的九陽豆漿機，在毒奶粉事件后，市場開始迅猛發展。我們不是打擊九陽，九陽實現不了“打造中國健康廚房小家電第一品牌”的美妙幻想，有太多的家電品牌在做同樣的夢。順利完成對傳統小家電強勢品牌游擊戰，而崛起的新興廚房小家電品牌九陽，應該警惕將游擊戰轉變為全面進攻戰的風險。

九陽只可能代表豆漿機，它代表不了電磁爐、微波爐、電飯鍋等，這幾個品類里已經有了強勢品牌。幸好目前九陽的其它廚房電器不是太成功，暫時對其豆漿機的火爆銷售影響有限。在決戰性地點，投入相對優勢兵力，對現在的九陽有更重要的意義。

九陽應該對比一下企業的盈利能力。當用這個視角，或許能看到美的750億營業額背后的利潤率偏低的困擾，大概不到3%。九陽應該打防御戰。九陽只有扭轉商戰思想，采取鞏固豆漿機品類老大地位的品類戰略，才可以將廚房小家電的游擊戰升級為對自己有利的、只有領導品牌才能選用的防御戰。相對高利潤率的九陽，應該主導豆漿機品類的成長而成長。這樣的話，即使美的投入3億元，建全球最大的豆漿機生產基地，東菱推出“水果豆漿機”也撬動不了它領導者的位置。曾經勝利的將軍，經常忘記了致使自己勝利的關鍵力量。九陽戰略應回歸：一杯豆漿打天下。