看了網上一篇文章《海爾：美的的壞榜樣》，文章中將多元化的做法視為一種錯誤的行為，并將海爾多元化的“部分成功”歸結為“好運氣”。筆者憑借對海爾的深刻了解，認為文章作者并沒有真正深入去了解海爾“部分成功”的內因，沒有抓住成功的本質；并且對海爾藥業等部分產業的不成功簡單歸結為“多元化”的錯誤，并以此作為佐證，實在有些浮躁。

從競爭策略角度講：公認的企業競爭策略有低成本、目標集聚、差異化（創新）三種。文章作者推崇格力的目標集聚策略，卻將海爾、美的等列入目標集聚的對立面，片面認為“非一即二”，顯然是片面的。而海爾作為多元化比較成功的榜樣，恰恰是“差異化”競爭策略的成功。所以成功與否的關鍵不在于是否多元化，而在于是否找準并堅持了自己明確的競爭策略。

目前海爾冰箱、波輪洗衣機、滾筒洗衣機、電熱水器、冷柜、冰吧牢牢占據國內市場頭把交椅，市場份額遙遙領先其他競爭對手；行業公認的空調行業三大巨頭之一就有海爾，這都是海爾多元化成功的實證。與海爾幾乎同時做多元化的長虹現在沒人注意到他的多元化了，既然同時做多元化有成功有失敗，這就并非只是“好運氣”了。那么海爾的多元化為什么會成功或者“部分成功”呢？多元化成功與否究竟取決于什么呢？

第一：多元化的產品是否有統一的整合的高效的平臺及組織。

現在海爾的平臺給他任何一個家電產品，即使以前從未做過，每年的產出都可以輕松做到幾個億。為什么？經過幾次的變革，海爾的平臺已經相當強大，當然海爾從來不這么說自己，他永遠不滿足。企業戰略層面，這么多的產品有統一的物流平臺、資金流平臺、人力資源平臺、顧服平臺、營銷平臺等等，一下講明白不容易。我們單說說他全國的42個工貿公司，就是銷售公司。42個公司覆蓋了整個國內市場，沒有死角。每個工貿公司都是一個平臺，承擔著海爾產品銷售、企劃、售后、財務、物流、人力等綜合職能，有個形象的比喻：工貿公司是飛機場，海爾的各個產品就是航空公司，正是通過飛機場給各個航空公司提供了整合的平臺，才得以有效運轉和營運。人員配備上，也是既有區域線，又有產品線，通過區域線把各個產品線統一起來，協同作戰，做到海爾對客戶“ONEFACE，ONEGOAL”。海爾進入每個門店的產品也不是孤立的，通過直銷班，使不同的產品通過直銷員聯合起來，共同推“成套購買”，接下去就是成套送貨、成套安裝、成套服務，那么多元化的產品其實可以通過一次的銷售過程得以實現，這也是海爾差異化的營銷手段。

如果產品多元化了，平臺和組織也都多元化，都是孤立的個體，那么多元化一定會失敗。海爾通過近10年的打造，經歷了痛苦煎熬的過程，打造出了整合高效的平臺及組織，這正是海爾多元化成功的關鍵之一。而美的正在走這一步。

第二：多元化的產品是否有不斷差異化創新的基因。

低成本策略需要規模的保障，多元化又與目標集聚策略背道，所以多元化的企業必須不斷創新。這里的創新包括組織構造的創新、商務模式的創新、信息系統的創新、渠道模式的創新、產品賣點的創新等等。這里僅就渠道模式及產品賣點進行簡單介紹。渠道模式上，品牌專賣店不是海爾的創新，可是家電行業將專賣店做的最成功的一定是海爾。目前海爾在全國的專賣店深入至1－5級市場，在很多富裕的村莊都可以看見海爾的專賣店，數量過萬家。

海爾專賣店給海爾創造的收入已經占到國內市場的半壁江山。這里將海爾專賣店與格力專賣店做個對比。格力在全國各地也開了很多專賣店，但大部分的專賣店因為產品單一，淡旺季明顯，憑靠店的零售根本就是賠錢，必須通過做工程或者批發來彌補。而海爾的專賣店因為冰箱、空調、彩電、洗衣機、冷柜、冰吧、廚房家電、電熱水器、微波爐、吸塵器等等非常全面，一年四季都有旺銷的產品，單靠零售就可以正常盈利，所以更有生機。

從產品上講，海爾的防電墻熱水器、雙動力洗衣機技術標準已經列入國際標準，海爾不用洗衣粉洗衣機，別人喊“保鮮”海爾創造的“增鮮”冰箱，專門用來儲茶酒水果的客廳冰吧，潤眼電腦等等無一不是海爾首創，至今很多在市場上也僅有海爾才有的產品和賣點。正是些創新的產品保證了海爾多元化的活力和成功。

第三：多元化的產品是否有多元化的專業人才。海爾在多元化過程中的確也有不成功的案例，但這不是“多元化”的錯，而是缺少了某方面的專業人才，照搬了在其他領域的成功模式導致。現在海爾已經通過請專家，實行“1＋1＋N”的團隊來進行彌補。兩個“1”就是1個專家，1個海爾管理人員，“N”就是N人的團隊。

心潮所至，寫了這些，只是要說明一個道理，多元化本身并不是個陷阱，不是錯，多元化也并非沒有成功的典范，印度塔塔集團或許算是一個多元化極致代表。關鍵是否選對了競爭策略并有完善的體系的支撐。