年度銷售目標制定是年終最令銷售總監頭疼的事之一。年度銷售目標不是兒戲，關系公司長期發展，制定時一般都小心翼翼。目標高了，下屬完不成，影響積極性，甚至會造反；目標低了，老板不滿意，也顯得自己工作沒有魄力。

民企實戰專家——合效策劃在咨詢中發現，許多企業制定年度銷售目標時經常會犯三方面錯誤：

錯誤一：銷量是唯一的銷售目標。銷量和利潤是企業的最終銷售目標，但銷量不是唯一的銷售目標。過分追求銷量往往會造成“市場自殺”。無論是銷售人員還是代理商，為了實現公司的銷量目標，而往往會殺雞取卵。表面上業績增長迅速，但許多違規降價、賠本促銷、串貨等推廣手段往往導致產品生命周期縮短。此外，由于企業只是追求銷量，銷售人員和代理商會聯手積極銷售低端暢銷產品，不但降低了公司利潤，而且往往直接成為“新品殺手”。健全的銷售目標除了銷量和利潤外，還需要一些輔助參數，比如品牌評估、市場占有率、產品覆蓋率、銷售管理狀況、人員狀況等。企業可以根據自身狀況，確定各考核因素的系數，進行綜合考核。

錯誤二：制定目標年年刮浮夸風。許多企業制定年度目標時很簡單，在去年銷售完成情況下，增加50%或者80%任務，而對實際完成能力自估過高。制定銷售目標，好比給銷售人員和代理商頭上掛甜餅，要讓他們跳起來后能夠得到。否則，他們會徹底放棄努力。員工認為年底獎金肯定沒戲，就會由失望轉向跳槽。代理商會對企業非理性管理而感到不滿，因為利益關系也可能放棄多年合作。2006年12月份，山東某著名白酒企業推出高檔產品，按照所謂地區消費水平，強行給各代理商攤派任務。代理商認為該品牌在消費者心目中已經是低檔品牌，200元左右零售價的白酒，推廣速度慢，數量也不會太大。但該企業威脅代理商，如果你完不成高檔新品任務，就會取消代理商所有產品的代理權。最終結果，許多代理商聽從企業安排合約照簽，但開始暗渡陳倉與新廠家開始合作。

錯誤三：目標決策成了老板的一言堂。許多銷售目標失真，都與老板的一言堂有關。民營企業老板如果不是總經理，對銷售實際狀況一般并不熟悉，但他是最終決策者。許多老板一意孤行，憑知覺定目標，這是許多企業目標失真的最主要原因。許多企業銷售管理高層，每到年底花費心思去揣摩老板對銷售目標的期望值。許多高管深知，老板不管任務多高都按比例上調的習慣，因此在上報任務時故意下調數據，給老板保留上漲空間。筆者的許多營銷總監朋友，經常向我訴苦，“再科學的目標，也架不住老板一枝筆的信手改動。”

不同的市場階段，銷售目標制定方法都不盡相同。下面筆者就成熟市場，講一下年度銷售目標的制定方法和步驟。

首先，評估所處市場環境。根據行業環境、競爭對手和自身產品的市場處境進行綜合評估，是制定明年目標的基礎。首先，要看行業的發展趨勢，比如保健酒每年30%的速度遞增，而白酒處于略有下滑的趨勢。其次，要看直接競爭對手今明兩年的推廣方案、廣告力度、新品開發等營銷推廣方式及力度。再次要看自身品牌的市場狀況，比如，是處在成長期、成熟期還是衰退期？去年市場投入的力度及效果怎樣？市場占有率多大？還有多大上升空間？去年的銷售瓶頸有沒有能力打破？

其次，參考往年銷售數據。往年銷售數據是年度決策的重要因素之一。盡量多參考幾年的銷售數據，而不能單看最近一年的銷售數據。數據是參考依據，不是直接定目標的的基數。參考數據的目的是結合所處市場環境，找出數據的發展走勢。走勢并非簡單的直線，是與所處環境緊密相連的。

第三，做好基層人員調研。總部人員制定年度目標前，要選擇幾個有代表性的市場， 進行蹲點調研。調研市場的選擇要綜合考慮區域分布、市場成熟程度、市場容量、人員能力等因素，不能只調研好市場，也不能只調研孬市場。調研的方式除了與分公司人員和代理商訪談外，要敢于走到終端最低層，與零售商和消費者直接溝通，直接掌握一手資料。最直接的一線調研數據，是預測明年銷售狀況的基礎。否則，很容易被分公司銷售人員的哭窮或自吹等表面現象所迷惑。

第四，分解年度銷售目標。一般在制定總體目標前時，都讓分公司上報明年的計劃。總部在結合分公司計劃基礎上確定總體銷售目標后，需要對年度銷售目標進行分解。一般按照分公司、月度、產品等因素進行分解，分解時不能搞一刀切，要根據各自實際情況進行調整。分解過程也是一個總后修訂總目標的過程，有時會反過來根據分解后目標的可行性進行總目標修改。

第五，配套整體實施方案。沒有整體推廣方案做保障的年度銷售目標只能是畫餅充饑。只有具體的廣告計劃、促銷計劃、新品開發計劃、營銷政策、管理制度等具體實施措施跟目標配合，才能確保銷售目標完成。銷售人員和代理商才會信心十足。