一個產(chǎn)品從廠商到消費(fèi)者，要經(jīng)歷一個長長的渠道鏈條，廠商—總經(jīng)銷商—二批商—零售終端—消費(fèi)者組成。相對一個終端強(qiáng)勢的經(jīng)銷商，零售終端可能直接和廠商采購，面向終端消費(fèi)者溝通，渠道鏈條有所縮短，我在以下文章著重討論一個相對封閉的、流通為主的市場。如何保持一個合理的價(jià)格體系、利潤分配體系，讓總經(jīng)銷商、二批商、零售終端擁有合理的利潤分配，刺激其銷售我方產(chǎn)品的積極性，相應(yīng)在陳列上支持我方、提高我方產(chǎn)品在該地區(qū)的市場份額。

根據(jù)成長周期，我們把產(chǎn)品分為新產(chǎn)品和成熟型產(chǎn)品。新產(chǎn)品和成熟型產(chǎn)品定價(jià)也是有區(qū)別的。

一個新產(chǎn)品要想成長起來，除了功能上有所創(chuàng)新，合理的價(jià)格體系也是一個重要的原因。新產(chǎn)品的零售利潤和批發(fā)利潤比較高，這是為什么有些完全競爭成熟的市場，品牌商品和非品牌商品都在市面擁有立足之地。

且在一些信息相對閉塞的區(qū)域，非品牌商品布滿零售商店的貨架，說明零售商、批發(fā)商對利潤的追求。同樣對新產(chǎn)品來說，利潤才是誘使零售商愿意試銷的一個重要的原因。例如，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，快速消費(fèi)品行業(yè)新品的普遍毛率在20%以上。不管是總經(jīng)銷商、二批商、零售商都期望有一個好的利潤率，而一個成熟型產(chǎn)品可能只有10%或者更低。

現(xiàn)在我側(cè)重討論一個成長期或者成熟期產(chǎn)品的定價(jià)問題。我們要對某一單品修正批發(fā)價(jià)，首先要考慮到我們的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。

外部環(huán)境：考慮主要競爭對手類似型號、類似功效、類似規(guī)格產(chǎn)品價(jià)格如何？產(chǎn)品的最終訴求是消費(fèi)者，所以消費(fèi)者方面的因素是值得仔細(xì)考慮的，制定分銷價(jià)格是在分銷價(jià)格在經(jīng)過分銷商和終端的正常加價(jià)之后到消費(fèi)者前，消費(fèi)者對該產(chǎn)品的價(jià)格是否能夠承受，對于同類競品來說，你的產(chǎn)品的價(jià)格是否還具有競爭力。所以要一個全局地把握、動態(tài)地考察整個渠道中的利潤分配，從而為制定分銷價(jià)格提供參考。

內(nèi)部環(huán)境：對于立白一個在大型日化廠商，我們的總經(jīng)銷如何制定適合本地的價(jià)格體系的。在粉、精、皂、超威消殺等日常必需品上，傾向于成本定價(jià)法。而對于一些非必需品我們要基于一個消費(fèi)需求來定價(jià)。

下面我著重討論如何進(jìn)行成本定價(jià)保證經(jīng)銷商的利潤最大化，從而可以讓我們的經(jīng)銷商有更大操作空間，更多的資源來投入市場來適應(yīng)市場的變化。或者說保持渠道鏈條的各個環(huán)節(jié)合理的利潤。

首先要對我們一年的開支，比如人員工資開支、倉庫費(fèi)用、車輛費(fèi)用、其他管理費(fèi)用有一個大體的估計(jì)，對我們一年預(yù)計(jì)的銷售額進(jìn)行一個估計(jì)，從而計(jì)算出我們一年的費(fèi)用率。

剩下就是我們要對我們一年的市場操作方式進(jìn)行一個規(guī)劃。

我們的二批占據(jù)我們的多大的銷售額、我們的零售終端占據(jù)我們多大的生意？二批的零售生意和批發(fā)生意比例為多少？這樣我們可以了解這個市場的基本格局。了解我們的零售終端的心態(tài)，對利潤的最低需求率（即最低利潤率為多少時(shí)，零售商可能會放棄該筆生意）？了解我們需要了解的二批商最低需要多少利潤空間（即最低利潤率為多少時(shí)，二批商可能會放棄該筆生意）？個別總經(jīng)銷一廂情愿地認(rèn)為促銷力度大，二批商肯定會囤貨，這一定是被假象所蒙蔽。短期的拉大促銷確實(shí)能提高個別單品的銷量，但絕對不是一個長久之計(jì)，而個別總經(jīng)銷商過分迷信、依賴促銷，導(dǎo)致自己毛率的下降不說，二批商、零售商也深受其害。總經(jīng)銷做促銷其意圖是提高二批商、零售商訂貨積極性、讓渡利潤給下游客戶、降低物流、管理成本成本。而二批商、零售商本想通過囤貨想獲得額外的利潤。